Você tem perfil para ser um franqueado?

100 questões que você deve fazer ou responder antes de comprar uma franquia.

Este artigo foi originalmente publicado no Franchise Bible da Entrepreneur Press.
http://www.entrepreneur.com/franchises/buyingafranchise/franchisebasics/article70494.html
Finanças
1. Você, seu cônjuge e outros membros da família discutiram a idéia de comprar uma
franquia?
2. Vocês estão completamente de acordo sobre esta decisão?
3. Você tem os recursos financeiros requeridos para adquirir a franquia? Se não, aonde
pretende conseguir estes fundos?
4. Você e seu cônjuge estão preparados para os sacrifícios de tempo e financeiros que
envolvem uma operação de franquias?
5. As possíveis perdas de benefícios do mercado corporativo, incluindo planos de
aposentadoria, serão suplantadas pelas possíveis recompensas financeiras e de autorealização
que podem advir de um negócio próprio?
6. Você fez um levantamento por escrito de seus ativos e dívidas, assim como de sua
disponibilidade de recursos líquidos?
7. Sua reserva financeira lhe permitirá viver confortavelmente por pelo menos um ano,
permitindo que o negócio atinja seu ponto de equilíbrio antes que você precise comece
a retirar recursos da empresa?
8. Você tem fontes alternativas de recursos, incluindo amigos e parentes que possam lhe
emprestar recursos na eventualidade de sua disponibilidade se mostrar inadequada?
9. Você está ciente que a maior parte dos novos negócios, incluindo franquias, atinge o
ponto de equilíbrio de maneira sustentável em até um ano de operação?
10. Seu cônjuge permanecerá empregado em sua atividade atual enquanto a franquia está
em seu estágio inicial?
Pessoais
11. Você e seu cônjuge estão habilitados a lidar com as pressões físicas e psicológicas
envolvidas com a gestão de um negócio próprio, advindas de longas jornadas de
trabalho e rotinas administrativas tediosas?
12. Algum membro da família, em especial crianças pequenas, poderá sofrer com sua
ausência por longos períodos enquanto você se concentra no novo negócio?
13. Você está preparado para abrir mão de alguma independência de ação em troca das
vantagens que uma franquia lhe proporciona?
14. Você realmente examinou o tipo de franquia que deseja e chegou a conclusão que irá se
realizar com sua opção por muitos anos – talvez até sua aposentadoria?
15. Você e seu cônjuge fizeram check-ups médicos recentemente?
16. Seu estado de saúde está em ordem? E de seu cônjuge?
17. Você e seu cônjuge gostam de trabalhar com outras pessoas?
18. Você tem habilidade e experiência para trabalhar em consonância com o franqueador,
seus empregados e clientes?
19. Você já pediu a opinião de seus amigos e parentes sobre seu perfil emocional, mental e
físico para tocar um negócio próprio?
20. Você tem algum substituto capaz e motivado a assumir o negócio caso você tenha algum
tipo de impedimento?
21. Se a franquia não é próxima de sua residência atual, está claro para você que não é uma
boa idéia querer mudar para mais perto até que o novo negócio esteja estável?

Negócios
22. Você e seu cônjuge têm experiência profissional que os qualifique para o tipo específico
de franquia que estão adquirindo?
23. É possível para você ou seu cônjuge ter algum envolvimento com o tipo de negócio que
pretende adquirir antes da compra efetiva?
24. Você fez uma pesquisa independente sobre o segmento de mercado em que pretende
investir?
25. Se você já selecionou algumas franquias, já pesquisou o histórico e a experiência de seu
franqueador em potencial?
26. Você já avaliou se o produto ou serviço que pretende vender tem mercado no território
em estudo, bem como se os preços estão adequados?
27. Como será o mercado de seus produtos e serviços daqui a cinco anos?
28. Como é a concorrência atual no território em estudo?
29. De outras franquias?
30. De negócios independentes?
Outras considerações
31. Você conhece algum advogado especializado em franquias e negócios que pode avaliar
o contrato que você está considerando?
32. Você conhece algum contador com visão de negócios que possa assessorá-lo?
33. Você preparou um plano de negócios para a franquia de sua escolha?

CHECKLIST PARA ENTREVISTAR FRANQUEADOS ATUAIS
34. Você está satisfeito com seu franqueador?
35. Sua franquia é lucrativa?
36. Você tem obtido os resultados (lucros) que projetou?
37. Seus custos estão compatíveis com os que o franqueador lhe informou durante o
processo de venda?
38. O produto/serviço que você vende tem boa qualidade?
39. A entrega de produtos pelo franqueador é adequada?
40. Quanto tempo você demorou para atingir o ponto de equilíbrio?
41. O treinamento oferecido pelo franqueador foi adequado?
42. Qual sua opinião sobre o treinamento?
43. É fácil lidar com o franqueador? Ele é justo e equilibrado em suas decisões?
44. Seu franqueador ouve suas preocupações?
45. Você já teve algum desentendimento com seu franqueador? Se sim, por favor
especifique.
46. Se você teve algum desentendimento, foi capaz de resolvê-lo?
47. Como conseguiu resolver o problema?
48. Você sabe de algum problema que o franqueador tenha com algum outro franqueado?
Qual a natureza do problema?
49. Você sabe de algum problema que o franqueador tenha com o governo?
50. Você sabe de algum problema que o franqueador tenha com as autoridades locais?
51. Você sebe de algum problema que o franqueador tenha com concorrentes?
52. Você está satisfeito com o suporte promocional e de marketing oferecido pelo
franqueador?
53. O manual de operações do franqueador foi útil?
54. O que você acha dos manuais?
55. Os manuais são atualizados com freqüência? Por quê?
56. Algum outro comentário que você queira fazer?
CHEKLIST DE INFORMAÇÕES A OBTER DO FRANQUEADOR
57. Qual a natureza da pessoa jurídica do franqueador? (limitada, S.A.)
58. O franqueador é uma corporação com gestão profissional e bem treinada?
59. O franqueador tem ao menos uma operação própria do negócio em estudo?
60. O franqueador está envolvido em outros negócios?
61. Há um território exclusivo determinado pelo tempo do contrato?
62. Pode haver um segundo ou um terceiro franqueado em seu mercado local?
63. Você tem direito de preferência para compra de áreas adjacentes à sua?
64. O franqueador fará uma sublocação do imóvel para você?
65. Ele o ajudará a encontrar um imóvel para instalação da franquia?
66. Você deverá locar ou adquirir equipamentos, sinalização ou material decorativo da
franqueadora? Se sim, os preços são razoáveis?
67. O franqueador pode financiá-lo? Se sim, quais as condições?
68. O franqueador cobra alguma outra taxa além das especificadas na Circular de Oferta de
Franquias? Se sim, quais são elas?
69. O franqueador lhe forneceu informações sobre vendas reais, médias ou planejadas?
70. O franqueador lhe forneceu informações sobre margens reais, médias ou planejadas?
71. O franqueador lhe forneceu informações sobre lucros reais, médioss ou planejados?
72. Que informação você recebeu?
73. O franqueador lhe forneceu um levantamento dos franqueados bem sucedidos?
74. Ele lhe entregará uma lista com seus nomes e contatos?
75. Há alguma restrição sobre o que você pode vender na franquia? Se sim, quais são elas?
76. O franqueador permite que haja variações nos contratos de alguns franqueados? Qual a
natureza destas alterações? Isto pode lhe afetar de alguma forma?
77. No caso de você vender sua franquia para o próprio franqueador através de cláusula de
preferência de recompra, você será remunerado pelo fundo de comércio que criou no
negócio?
78. O franqueador tem suas marcas, logotipos, marcas de serviços ou símbolos registrados
nos órgãos competentes?
79. Você pode, enquanto franqueado, usá-los sem restrição?
80. Há alguma restrição, exceção ou condição? Quais são elas?
81. Há alguma patente ou direito autoral sobre equipamentos ou materiais que você
venderá?
82. O franqueador tem algum contrato de imagem com alguma figura pública para efeito de
propaganda? Quais os termos?
83. O franqueador o investigou o suficiente para assegurar-se que você pode operar com
sucesso uma unidade?
84. O franqueador opera de acordo com a legislação vigente de franquias? Há regulamentos
específicos para o produto e serviço oferecidos? Ele os segue?
85. O franqueador tem uma reputação de honestidade e justiça entre os franqueados?

Outras questões
86. Há quantos anos o franqueador está em operação?
87. Quais os limites e características do território que lhe foi oferecido?
88. Qual o investimento total que o franqueador exige do franqueado?
89. Como o franqueador utiliza a taxa de franquia?
90. Qual a duração do treinamento inicial oferecido pelo franqueador?
91. Quais suas obrigações em comprar ou locar produtos e serviços do franqueador ou
outras fontes específicas?
92. Quais suas obrigações em comprar ou locar produtos e serviços de acordo com as
especificações do franqueador?
93. Quais as condições contratuais referentes ao encerramento do contrato, alterações
contratuais e condições de renovação?
94. Sob quais circunstâncias você pode encerrar o contrato?
95. Se você decidir por encerrar o contrato de franquia, o que custará?
96. Qual a experiência profissional e de negócios das pessoas chave da franqueadora?
97. Qual o índice de sucesso da operação de franquia?
98. Qual o histórico do franqueador em relação a litígios passados? Já teve alguma falência
ou concordata?
99. Qual a qualidade dos demonstrativos financeiros apresentados pelo franqueador?
100. O que exatamente o franqueador pode fazer que você não consegue fazer sozinho?

Quero vender minha franquia. Por onde começo?

Há diversos motivos para alguém querer vender uma empresa. Dentre os mais comuns, destacamos:

1. Questões familiares: separação de casal, nascimento de mais um filho, necessidade de dar atenção a idosos.
2. Necessidade de mudança de cidade: por questões familiares ou por mudança profissional de um dos cônjuges.
3. Fadiga: o empreendedor quer fazer algo diferente, mudar de rotina.
4. Oportunidade de negócio: surgimento de uma nova oportunidade de investimento, ou simplesmente passar o negócio atual no momento em que está valorizado.
5. Capacidade financeira: o empreendedor não está capitalizado para fazer melhorias necessárias no negócio para que ele se mantenha competitivo.
6. Desempenho: resultados abaixo do esperado, endividamento da empresa, esgotamento da capacidade financeira do empreendedor.
7. Visão: falta de expectativas, esgotamento do modelo de negócios, baixa competitividade.
8. Concorrência: alteração significativa em aspectos fora do controle do empreendedor, surgimento de novos concorrentes, concorrência desleal.

É de fundamental importância que se tenha uma visão clara da motivação para a venda. Para tanto, se exige do vendedor muita maturidade para reconhecer seus pontos fortes e fracos, o que fez de certo e de errado e o que deveria ter feito de maneira diferente. Isto para que se identifique se esta empresa está fadada ao fechamento ou se com um novo proprietário há chances de obter resultados melhores (mesmo que os atuais sejam positivos).

A Oferta de Venda

Tomada a decisão de venda, devemos arregaçar as mangas e preparar uma Oferta de Venda. Coloque-se na posição do comprador: que tipo de informações você gostaria de receber se estivesse comprando uma empresa? São estas informações que devem constar desta Oferta:

1. Diagnóstico
   1. Dados econômicos: demonstrativos de resultados inteligíveis, seguindo princípios contábeis padrão de mercado (DRE, Balanço, composição do endividamento e/ou financiamentos)
   2. Dados operacionais: histórico de vendas, custo de mercadoria, fatores de sazonalidade, estoques, fatores críticos de sucesso do negócio em análise.
   3. Dados de Pessoal: organograma, descrição de funções, situação de cada empregado (regime de contratação, salários, benefícios, jornada de trabalho, avaliação de desempenho)
   4. Situação dos contratos: de franquia, de locação, shopping center (quando houver),  fornecedores, incluindo serviços, como alarmes, locação de equipamentos, e outros.
   5. Inventário: descritivo de todos os bens da empresa
2. A Oferta
   1. Especificar o que está sendo vendido: os ativos ou a Pessoa Jurídica? Ponto comercial? Propriedade do imóvel?
   2. Qual o preço e quais as condições de venda?
   3. Garantias exigidas no caso de parcelamento
3. Anexos
   1. Circular de Oferta de Franquias atual do franqueador: qual o procedimento do franqueador na revenda? Inicia-se um novo contrato de franquia ou o atual é transferido? Quanto tempo resta? Há alguma taxa de transferência?
   2. Contrato de locação atual: há alguma negociação em andamento com o proprietário? O contrato atual prevê a transferência?
   3. Minuta de Contrato de Compra e Venda: este documento já deve prever situações como o tratamento de passivos fiscais e tributários, questões de sucessão, regime contábil da transferência (caixa ou competência), entre outros.

Ao responder  as perguntas do possível comprador ANTES que ele as faça, você demonstra segurança e transparência. Isto tende a diminuir os riscos e incertezas da transação e, portanto, num melhor valor final de negociação.

Definição do Valor de Venda

Há diversas formas de se estabelecer o valor de uma empresa. Em alguns segmentos de mercado há umas fórmulas simples como “X vezes o valor do faturamento”. Na verdade esta é uma forma prática para um mercado com lucratividade já conhecida.

Exemplo:

Faturamento: 50 mil
Lucro (25%): 12,5 mil
Prazo de retorno: 24 meses
Valor da empresa: 24 x 12,5 = 300 mil
Multiplicador: 300 / 50 = 6 vezes o faturamento

O que mais interessa no valor de um negócio é a projeção de lucros e os investimentos necessários para atingir esta projeção. É o que tecnicamente chamamos de fluxo de caixa projetado descontado.

Mas e se a empresa não dá lucro? Note que falamos de fluxo de caixa PROJETADO. Se não houver um planejamento que resulte em lucro futuro, simplesmente não há porque alguém comprar a empresa.

Outros parâmetros que podem balizar o valor do negócio:

• Quanto o comprador gastaria para montar uma franquia numa localização similar?
• Qual a situação dos equipamentos e instalações? Sua obsolescência e necessidade de atualização, reposição ou reformas?
• Há passivos a serem considerados? Quem ficará responsável por sua quitação?

IMPORTANTE: ao avaliar o lucro de uma empresa, jamais leve em consideração resultados obtidos através de sonegação ou descumprimento de obrigações legais ou fiscais. Se ao longo do tempo você obteve vantagens advindas de sonegação ou qualquer outro procedimento “heterodoxo”, contente-se com o que já obteve, mas esta vantagem não deve ser considerada quando da precificação do negócio. Aliás, confessar que sonega irá criar um fator de insegurança para o comprador, pois aumenta seu passivo fiscal.

Participação do Franqueador

Procure seu franqueador e exponha suas razões para sua decisão e veja como ele pode ajudá-lo. Normalmente franqueadores têm em arquivo pessoas interessadas ou que já se interessaram pelo negócio em seu território. De qualquer forma, ele tem a prerrogativa de aceitar ou não o novo franqueado; assim, nem pense em vender a empresa e só depois comunicar o fato consumado.

Veja que o franqueador tem algumas preocupações com este processo também:

• O desempenho desta unidade é positivo? Um possível novo franqueado estará adquirindo um bom negócio ou é melhor já propor uma mudança de ponto, por exemplo? Há necessidade de novos investimentos (reforma, novos equipamentos, estoques)?
• Valor de venda: normalmente os franqueadores querem que o franqueado vendedor saia bem remunerado para poder alardear que fez um bom negócio com aquela franquia; ao mesmo tempo, ele precisa assegurar que o comprador invista um valor justo, para que o novo franqueado não se frustre com seu investimento no médio prazo.
• Processo de transição: os franqueadores normalmente cobram uma taxa de transferência pois terão que treinar o novo franqueado, bem como dar suporte como se fosse uma operação nova.

Divulgação da Venda

O próximo passo é a divulgação de sua oferta de venda. Há que se tomar cuidado pois anunciar num jornal nem sempre é a melhor política. Você pode encarar problemas com clientes, com pessoal, fornecedores, credores, enfim, com diversos agentes responsáveis pela sustentação do negócio.

Tendo um candidato em vista, apresente sua oferta de vendas de maneira transparente e profissional. Cabe ao franqueador justificar o potencial do mercado e qual o plano de ação para a melhoria de desempenho da unidade.

Tome cuidado para quem você dá informações sobre sua empresa. O candidato deve ser qualificado e, em princípio, pré-aprovado pelo franqueador. Não perca seu tempo entrando em uma negociação para só depois descobrir que o possível comprador não tem os fundos necessários à compra, ou que precisa vender um imóvel para poder fazer uma oferta.

Prepare sua franquia para receber possíveis compradores. Invista um pouco de tempo e dinheiro para fazer aqueles pequenos consertos que estão pendentes há tempos, dar uma mão de tinta aonde necessário, faça uma faxina geral, renove o uniforme da equipe, enfim, tome todas as providências para valorizar seu ativo – ou pelo menos para não desvalorizá-lo.

Negociação

Não tente justificar o injustificável: o pior que se pode fazer é dizer que o comprador atingirá resultados positivos facilmente.  Se fosse verdade, porque você não o fez? Segure sua ansiedade. O mesmo é válido para o franqueador.

Qualquer comprador com um pouco de juízo não se deixa levar por simplificações exageradas.

A etapa da negociação exige firmeza e sangue frio. Mesmo que o motivo da venda seja fazer um bom negócio, a ansiedade é o maior inimigo de qualquer negociador. Você precisa ter objetivos e estratégia de negociação claros. Saber seus limites para cada item passível de negociação (preço, condições de pagamento, garantias, passivos, entre outros).

A negociação pode levar de semanas a meses. É fundamental que durante este processo você não negligencie sua empresa, mantendo-a saudável. Lembre-se que esta negociação pode não dar em nada e você continuará com a empresa sob sua gestão até encontrar outro candidato.

Assessoria Jurídica

No momento da venda você precisará do auxílio de um advogado para tratar dos diversos aspectos legais da transação. Assim, recomendo que você o contrate logo no início do processo, e siga suas instruções. O advogado será necessário para:

• Elaborar o contrato de compra e venda da empresa ou dos ativos, bem como lidar com os aspectos de pessoal (rescisão de contratos de trabalho).
• Negociar a transferência do contrato de franquia ou seu destrato com o franqueador, quando normalmente as partes precisam dar quitações mútuas de obrigações. No caso de dívidas com o franqueador, este é o momento de encerrar a pendência.
• Negociar a transferência ou destrato de locação.

É importante que seu acordo com o advogado preveja algum suporte para problemas que porventura aconteçam em até dois anos da venda, como processos trabalhistas, ou cinco anos no caso de questões tributárias.

Transição

Uma vez fechado o contrato, normalmente o novo franqueado deverá passar por um treinamento na franqueadora antes de assumir a operação. Neste momento é importante que você não “deixe a peteca cair”. É o efeito “aviso prévio”.

Aproveite este período para organizar sua saída, preparar a equipe para a transição, rever os controles financeiros para garantir que não haja mal-entendidos sobre a transferência do caixa, dos contratos, do contas a pagar e receber.

Em muitas situações, todos os empregados devem ser demitidos e ter estas demissões homologadas antes que possam ser recontratados pelo comprador. Cabe às partes – vendedor e comprador – administrar a ansiedade normal que atinge os empregados neste momento.

É importante ter em mãos um checklist de todos os itens de ação, como mudança de contas (telefonia, energia elétrica, alarme), obtenção de licença de funcionamento, e ser diligente em sua execução. Quanto antes o comprador assumir a empresa integralmente, melhor.

Serviços Especializados

Dada a complexidade desta operação, recomendamos  a contratação de serviços especializados tanto na elaboração da oferta de vendas quanto assessoria para a negociação. Seu assessor precisa conhecer o franqueador, seus produtos e serviços e apresentar ao comprador um plano de ação plausível de maneira independente.

A Claro.ADM conta com profissionais experientes na intermediação de negócios, em especial franquias em operação.

Para maiores informações, contate-nos via franquias@claro.adm.br ou (11) 2626-8327

Renato Lapa Claro é graduado em Administração de Empresas pela EAESP – Fundação Getúlio Vargas e atua no mercado de franquias desde 1992. Diretor da Associação Brasileira de Franchising por duas gestões, é sócio-diretor da Claro.ADM desde 2007.

Cresce procura por executivos no mercado

O mercado de franquias praticamente irá duplicar de tamanho em menos de cinco anos no Brasil. Em decorrência do aquecimento dos negócios, a procura por executivos deve aumentar ainda mais a partir de agora, informa Margot Nick, gerente de projetos de executive search da Kienbaum, uma das maiores consultorias de capital humano da Europa, presente há 25 anos no Brasil.

O aquecimento do mercado obriga os franqueadores a formar profissionais ou atrair profissionais preparados para a expansão dos negócios aqui ou no Exterior. Na busca do executivo algumas empresas preferem aqueles com experiência prévia com franquias, mas na maioria dos casos, destaca Margot Nick, a vivência em estruturar novos negócios ou em processos de fusão e aquisição é até mais importante.

Entre as habilidades que as empresas mais procuram incluem desde assegurar os resultados previstos no plano de negócios comercial, identificar e implementar novas oportunidades de negócio, rentáveis e compatíveis com os direcionadores corporativos e da marca, até garantir o cumprimento de políticas corporativas.

O executivo necessita conhecer em profundidade os indicadores econômico-financeiros, matemática financeira, precificação, custos, a legislação que impacta o negócio, metodologias de elaboração e de gestão de projetos, relata a headhunter.

Para conquistar os resultados esperados pelos acionistas, o pensamento estratégico, a habilidade de negociação, a flexibilidade, a capacidade analítica, o foco em planejamento e controle, além da facilidade de comunicação, liderança, relacionamento e o espírito empreendedor são competências indispensáveis para o profissional, acrescenta Margot. A capacidade de gerenciar projetos de forma independente – prossegue a consultora – é outro fator de sucesso importante, combinado com um histórico de alta performance na negociação e no fechamento de contratos com novos clientes/parceiros.

E como o executivo deve ser preparar para aproveitar as novas oportunidades? Primeiro, deve estudar o mercado varejista e a sua complexa legislação. Bem como especializar-se em Planejamento Estratégico e/ou Gestão de Negócios. Outra necessidade é aprofundar conhecimento sobre Governança Corporativa e sempre manter o network ativo e atualizado, recomenda a especialista. Mais do que isto: conhecer e identificar-se com a missão e os valores da empresa e dos acionistas serão vitais para o sucesso do executivo no negócio, aponta Margot Nick.

O maior número de oportunidades de novas vagas para os profissionais está nas empresas brasileiras, mas hoje diversas multinacionais de diferentes países decidiram ampliar seus investimentos no Brasil. Assim, o executivo interessado neste mercado deve ficar atento e acompanhar a mídia especializada no assunto, sugere a consultora da Kienbaum.

Fonte: Franquia e Negócios Fev/Mar 2010

Uma aula de Franchising

Iniciei minha carreira no mercado de franquias em 1992, quando trouxemos a master franquia da Fastsigns para o Brasil. Graças a esta aliança, pude aprender muito do que sei sobre franchising “na fonte”. Talvez até por isto ainda olhe para algumas práticas do mercado brasileiro com ceticismo misturado com desconfiança.

A convivência com outros players do mercado, cursos como Franchising University, vivência na ABF, entre outros foram importantíssimos para ampliar horizontes e ver maneiras diferentes de gerenciar redes. Depois da venda da Fastsigns, passei por alguns outros franqueadores sempre aprendendo algo que agregasse, apesar de não concordar com muitas de suas práticas.

Mas foi executivo de uma indústria de sinalização – Publitas – que tive minha experiência mais marcante nestes 18 anos. Em 2008 éramos fornecedores exclusivos de comunicação visual de diversas cadeias de alimentação internacionais e, dentre elas, o McDonald’s. Surgiu então um convite inesperado: participar de sua convenção mundial que acontece a cada dois anos.

O evento foi no Centro de Convenções de Orlando, um dos únicos no mundo com capacidade para uma convenção com 13 mil pessoas!!! isso mesmo: 13 mil!!! Tudo num evento deste tipo é superlativo: Michael Phelps sorteou pacotes para as Olimpíadas, Rod Stewart fez o show de encerramento… e por aí vai.

Mas o mais impressionante mesmo foi ver o maior ícone do franchising mundial em plena ação. Como o McDonald’s foi capaz de se reinventar depois do “Supersize me”. Como mudar uma corporação deste porte para acompanhar os novos conceitos de alimentação saudável, e tudo isto de maneira estruturada e coordenada no mundo todo? Como adaptar seu modelo de negócios a um mundo mais tecnológico e onde a customização de produtos ganha espaço rapidamente?

Não seria correto descrever aqui os planos de desenvolvimento da empresa, mas sinto-me forçado a dizer que quem pensa que o McDonald’s envelheceu está redondamente enganado. É uma organização modelo, moderna e com uma capacidade de se reinventar poucas vezes vistas no mercado.

O poderoso mercado gay – Fonte: Revista Franquia e Negócios

O poderoso mercado gay

Consumidores de respeito

Feira de negócios, atendimento especializado e pesquisas de mercado mostram a força do pink-money no Brasil

Por Renato Vaisbih
Os gays já saíram do armário exigindo respeito há muito tempo, como atestam as manifestações em todo o Brasil e mundo afora. Agora é a vez de as empresas enxergarem a nova realidade, deixando de lado os preconceitos e estereótipos para encarar com respeito e seriedade o público conhecido hoje como LGBTTT­ – Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais e Transgêneros. Prova disso é a expectativa gerada por uma feira de negócios para esse nicho de mercado que vai acontecer de 3 a 5 de junho de 2010, no Anhembi, em São Paulo, justamente às vésperas da Parada Gay 2010. É o reconhecimento definitivo da força do mercado multicolorido.

O publicitário Haysam Ali, de 23 anos, que se juntou à empresa Melior Eventos para organizar o Friendly Festival, esbanja otimismo. `Ainda não calculamos o montante que será investido, mas temos quase certeza de que o evento vai gerar lucro, já que é algo inédito e tem o potencial de reunir grandes empresas. De tantas feiras que existem, nunca vi algo focado em business para o público gay`, afirma Ali. (Na verdade, a única experiência semelhante no Brasil ocorreu em 2006 na Bienal, um evento chamado Pride & Attitude Brasil).

Depois de quase um ano elaborando o projeto, uma equipe saiu às ruas na segunda quinzena de novembro para vender espaços aos possíveis expositores e captar recursos com patrocinadores. Os organizadores do Friendly Festival esperam reunir pelo menos 40 expositores em estandes que ocuparão área mínima de 20 m² e atrair um público de aproximadamente 25 mil pessoas durante os três dias da feira. No projeto, além da presença de personalidades brasileiras, está proposta uma palestra com Philip­­ Kotler, guru do marketing internacional, que citou um empreendimento da construtora brasileira Tecnisa, vol­tado ao público homossexual, na 12ª edição do seu livro Princípios de Marketing, lançada em 2007.

Alegria, alegria

`O público gay é divertido, não tem paciência para ficar em um evento sem agito. Por isso, vamos ter atrações a toda hora. A feira vai terminar no sábado à noite com uma festa do circuito Velvet Club, em um aquecimento para a Parada Gay no dia seguinte`, diz Ali. O circuito Velvet Club, idealizado pelo próprio Ali com o aporte de R$ 1,5 milhão, prevê a realização de sete festas para o público gay com alto poder aquisitivo, a última delas em dezembro de 2010, na inauguração de uma casa noturna. A primeira festa estava prevista para dezembro de 2009, no Buddha Bar Brasil, na Villa Daslu, com ingressos entre R$ 200,00 e R$ 430,00. A principal atração seria a DJ Samantha Ronson, conhecida no circuito LGBTTT por seu repertório diferenciado e pelo affair com a atriz Lindsay Lohan.

O circuito Velvet Club já atraiu, logo de cara, grupos renomados como as grifes Diesel, Dsquared2 e Ellus Jeans Deluxe e a empresa Pernod Ricard Brasil, responsável pela fabricação e distribuição de vinhos e destilados, destacando-se as marcas Absolut, Chivas e o champagne Perrier Jouët, uma das mais caras do mundo, a R$ 670,00 cada garrafa.

Empresas gay friendly

O atendimento especializado aos clientes gays já se consolidou em grandes empresas espalhadas pelo mundo e vem ganhando novos adeptos. Em Nova York, por exemplo, o mais recente peso-pesado a aderir ao estilo gay friendly foi a tradicional loja de departamentos Macy`s, que se preparou para receber o público da Gay Pride 2009, em junho passado, inclusive com dicas de presentes para casais do mesmo sexo.

Por aqui, não é apenas a Tecnisa que investe na capacitação de funcionários e faz ajustes nas plantas de apartamentos para atender às preferências do público gay, de maneira a atrair o chamado pink-money. Algumas seguradoras e planos de saúde já oferecem produtos específicos para homossexuais. É o caso da American Life, que lançou em 2006 o seguro Vida Freedom, com o slogan `Quem ama cuida. Quem cuida faz Vida Freedom`. O material da campanha publicitária mostrava fotos de casais do mesmo sexo em situações cotidianas. A seguradora viu no público LGBTTT novas oportunidades de negócios, embora também comercialize outros produtos segmentados, como planos para diabéticos, mototaxistas, médicos e profissionais do setor aeroespacial.

A TAM Viagens também acredita que pode lucrar com o atendimento friendly e criou um departamento sob responsabilidade do gerente comercial Clóvis Casemiro, experiente executivo do setor de turismo para homossexuais. Ele também é embaixador no Brasil da International Gay and Lesbian Travel Association (IGLTA), que recentemente elegeu o Rio de Janeiro como melhor destino gay do mundo. Casemiro explica que `o cliente GLS prefere um atendimento aberto e claro sobre o que esperar na sua viagem, como solicitar hotéis próximos aos pontos gays das cidades que serão visitadas e até ter a liberdade para pedir uma cama de casal no quarto. Os gays e lésbicas querem ser reconhecidos e respeitados como consumidores`.

O executivo enumera diversos programas com foco no público gay, como `as paradas do orgulho LGBTTT – só no Brasil, são mais de 150 – e eventos como Hell and Heaven, três dias de balada com música eletrônica na Costa do Sauípe (BA), e o Gay Games, na Alemanha. `Isso sem falar dos produtos turísticos adaptados para esse público, que vão desde pacotes para o Nordeste até roteiros completos pela Europa`, completa Casemiro.

Antes de trabalhar na TAM Viagens, Casemiro figurou na lista dos dez gays mais poderosos do Brasil, elaborada pela Folha Online em 2006, que teve como principal critério de escolha `a capacidade de influenciar decisões e comportamentos coletivos`. Ele ainda participou da montagem da loja da operadora CVC no shopping Frei Caneca, considerado um reduto do público gay, apesar de a administração do centro de compras afirmar que não reconhece esse rótulo e garantir que busca atender a todos os tipos de consumidores.

Mercado suculento

Se nos últimos anos os homossexuais desafiaram preconceitos e conquistaram espaços na sociedade, na vida cotidiana ainda perduram estereótipos, inclusive com relação aos hábitos de consumo. Um deles é a idéia de que todos os gays têm alto poder aquisitivo e são consumistas.

Para Fábio Mariano Borges, sócio-diretor da inSearch, especializada em pesquisa de mercado, esta é uma percepção errônea. Ele cita um levantamento feito em 2007 para três clientes – cujos nomes não pode revelar – dos segmentos de preservativos masculinos, produtos de higiene pessoal/cosméticos e construção civil. `As empresas buscavam conhecer o público gay masculino, com dados estatísticos, e entender seu potencial de compra, hábitos de consumo e estilo de vida`, esclarece.

A pesquisa ouviu 5.315 gays em 52 cidades de 17 estados brasileiros, sendo 39% das classes A e B e 30% da classe C. Esse resultado, na opinião de Borges, `mostra que temos basicamente uma classe média gay, com renda pouco superior a R$ 2 mil mensais, mas que não é elitizada. Todo gay fica rico? Todo rico é gay? Quem pensa que a resposta é sim segue um pensamento cartesiano que não faz sentido`, alfineta Borges.

Os resultados confirmam, porém, outro estereótipo sobre o consumidor gay: o alto grau de escolaridade e o interesse em produtos culturais. Dos entrevistados, 22% têm curso superior completo e 63% concluíram o Ensino Médio. Também são leitores de jornais (88%), revistas (94%) e livros (57% compram até oito livros por ano), gostam de ir ao cinema (73% vão três vezes ao mês) e ao teatro (46% vêem uma peça por mês).

`Mesmo dentro das classes baixas, o homossexual vai mais longe nos estudos se a comparação for feita com a população geral na mesma faixa de renda. E, em qualquer classe social, quem tem mais escolaridade compra mais livros ou vai mais ao cinema e ao teatro`, analisa Borges.
Ele concorda, porém, que `o potencial de compra dos gays realmente é maior, uma vez que é um público single, mesmo que tenha um relacionamento estável com outra pessoa ou necessite ajudar alguém da família. No entanto, os gays são em geral muito mais sociáveis, não ficam em casa vendo TV. Então, acabam gastando mais em viagens, restaurantes, bares, casas noturnas, cinema e tea­tro. E, consequentemente, quanto mais você sai, mais roupa você precisa comprar. Daí surgirem algumas pistas dos hábitos de consumo`, diz.

No meio acadêmico, o comportamento dos consumidores gays ainda não é objeto frequente de estudo. Um dos poucos pesquisadores do assunto é Bill Pereira, professor associado da Fucape Business School, em Vitória (ES), que elaborou a tese de doutorado Da `invenção` da homossexualidade ao discurso das posses: uma análise interpretativa da identidade homossexual, sob a orientação de Eduardo André Teixeira Ayrosa, na FGV-RJ. `Os gays querem entrar em uma loja e ter um bom atendimento. O vendedor não pode mudar o seu comportamento ao saber que o cliente é homossexual. E os casais do mesmo sexo buscam ambientes em que podem agir naturalmente; buscam segurança física e moral`, explica Bill Pereira.

Já Ayrosa revela um segredo aos empreendedores que querem conquistar este nicho de mercado. `As pessoas é que têm identidade de gênero. Então, não existe empresa gay. A empresa precisa conhecer os códigos dos clientes homossexuais: ela não precisa explicitar este diálogo, já que o público-alvo vai entender o discurso. Assim, uma empresa que quer atrair o público gay precisa contratar funcionários gays, que são os que conhecem a linguagem deste grupo`, conclui.
Pesquisas apontam que os homossexuais costumam gastar 30% mais do que heterossexuais das mesmas classes sociais e faixas etárias. Estima-se que há cerca de 20 milhões de gays no País, o equivalente a quase 10% da população. Como se vê, o mercado ainda tem muito a aprender.

Sopa de letrinhas

Movimentos que lutam pelos direitos dos homossexuais na sua pluralidade já se valeram de várias nomenclaturas. A mais conhecida, dos anos 90, é a sigla GLS, abarcando gays, lésbicas e simpatizantes. Como explica Regina Facchini no livro Sopa de letrinhas: movimento homossexual e produção de identidades coletivas nos anos 90, o posicionamento de alguns grupos e até mesmo o machismo fizeram a sigla mudar. Assim, o politicamente correto nos dias atuais é LGBTTT – lésbicas, gays, bissexuais, transexuais, travestis e transgêneros.

É proibido proibir

Se não é pelo respeito aos gays, que se faça valer a lei. Em novembro, completou um ano a lei municipal que pune até com cassação do alvará os bares e restaurantes cariocas que impedem homossexuais de trocarem carícias em suas dependências. No Estado de São Paulo, uma lei de 2001 penaliza a prática de discriminação por orientação sexual em qualquer tipo de estabelecimento.

Matéria reproduzida da Revista Franquia & Negócios – Edição 28

Os seis estágios da relação de franquia – Greg Nathan

Um dos melhores teóricos de franquias que já tive o prazer de conhecer é o consultor australiano Greg Nathan, autor do imperdível “Franchise E-Factor”. Segundo ele, há um caminho que todo franqueado deve percorrer durante a relação de franquia; este caminho não é físico, mas sim de natureza psicológica e inclue emoções como esperança, desencantamento, frustração e confiança renovada.

Isto não é algo preocupante, mas ajuda ter em mente que durante o processo de amadurecimento da relação franqueador/franqueado, estes degraus devem ser vencidos, com maior ou menor dificuldade.

Vou resumir aqui os seis estágios preconizados pelo autor, até para não atrapalhar a leitura de quem comprar o livro:

1. O estágio de contentamento (glee): “Estou muito feliz com a relação com meu franqueador. Eles obviamente se preocupam com meu sucesso e me entregaram tudo que prometeram. Estou muito excitado em relação ao meu novo negócio e cheio de confiança sobre o futuro”
2. O estágio dos royalties (fee): “Apesar de estar ganhando dinheiro, estes pagamentos de royalties estão levando aquele algo mais. O que eu ganho com isso?”
3. O estágio do “eu” (me): “É verdade, sou bem sucedido. Mas meu sucesso é o resultado do meu trabalho árduo. Eu poderia ter alcançado o mesmo resultado sem o franqueador”
4. O estágio da liberdade (free): “Eu realmente não gosto de todas estas restrições que meu franqueador impõe à maneira como toco meu negócio. Sinto-me frustrado e chateado com estas constantes interferências. Quero fazer as coisas do meu jeito e poder expressar minhas idéias”
5. O estágio da visão (see): “Acho que entendo a importância de seguir o sistema do franqueador. Reconheço o valor dos serviços de suporte do franqueador. Entendo que se cada um de nós fizesse as coisas do seu jeito, perderíamos os padrões e os fatores de sucesso que nos tornaram o que somos”
6. O estágio do nós (we): “Precisamos trabalhar juntos para extrair o máximo de nossa relação empresarial. Preciso de assistência em aspectos específicos do meu negócio para continuar a desenvolvê-lo, e também tenho algumas idéias que gostaria que o franqueador levasse em consideração”

Alguém aí consegue desmentir o que Greg tão bem sintetiza em seu livro? Óbvio que muitos franqueados não chegam a galgar todos os degraus, assim como há adultos que ainda têm comportamentos infantis.

Para saber mais sobre o autor, dê uma olhada no site do Franchise Relationships Institute. O livro, “The Franchise E-Factor” está na terceira edição.

Franquias e Sonegação

Já vivi em países em que a alíquota mínima de imposto de renda é de 51%, chegando a 88%. Onde para se comprar um carro – todos importados – o imposto é de 300% do valor original do veículo. Não preciso dizer que são países civilizados e com os melhores índices de IDH.

Ainda assim, 99% dos brasileiros acham que pagam muito imposto (0 1% restante trabalha para a receita federal, estadual ou municipal). Quando se levanta esta comparação, vem sempre uma resposta pseudo-racional dizendo que o problema não é o quanto pagamos, mas o retorno que temos do imposto pago.

Ora, ninguém gosta de pagar imposto. Se assim fosse, ele poderia ser chamado de “voluntário”. Mas culturalmente, e isto não é exclusivo de brasileiro, usamos estes argumentos para justificar a sonegação.

A coisa mais comum do mundo numa feira de franquias é o candidato perguntar com a maior desfaçatez, como o franqueador controla os royalties sobre as vendas “por fora”. Tanto isso é verdade, que os sistemas de gestão da maioria dos franqueadores força o franqueado a reportar a venda, independentemente de emitir o documento fiscal pertinente. São raros os casos de franqueadores que exigem ver a escrituração fiscal dos franqueados, suas guias de recolhimento de impostos, ou mesmo certidões negativas de débitos fiscais.

O mais comum é que o franqueador não se meta na gestão contábil-fiscal do franqueado. Isto é um problema local e que não diz respeito a mais ninguém.

Mesmo que isto seja verdade, este desinteresse do franqueador em checar a contabilidade do franqueado gera prejuízos enormes às redes. A contabilidade é encarada como um encargo, um sujeito que te diz, baseado nas despesas, quanto emitir de nota fiscal, e depois age como despachante, realizando pequenos trabalhos burocráticos como emissão de guias, declaração de impostos, etc.

Pelo que me lembro de minha graduação em administração de empresas, a contabilidade deveria gerar informações sobre a saúde da empresa. Uma rápida olhada numa DLP (demonstração de lucros e perdas), dá ao gestor capacitado para tal, uma visão clara do negócio. Mas isto tudo é abandonado em favor do direito sagrado de sonegar impostos.

Atualmente tenho assessorado investidores que querem comprar franquias. A falta desta filosofia de gestão em muitas redes, fica patente quando queremos checar a saúde de uma unidade em operação. Os franqueados simplesmente nem sabem o que é uma DLP (ou DRE). Eles “acham” que o negócio é saudável e cospem, verbalmente, números teóricos de quanto pagam disto ou daquilo.

Me pergunto, então, de onde vêm os números apresentados aos candidatos a comprar uma nova franquia. Quando eu era master franqueado de uma empresa americana para o Brasil, aprendi que só poderia divulgar números que pudesse comprovar, ou seja, eu precisaria ter as DLPs de meus franqueados em arquivo para poder provar a veracidade dos números.

Enfim, sou pessimista quanto à mudança deste quadro. Sonegar é crime, mas não só contra o erário; é um crime contra os princípios básicos de gestão. É sinônimo de amadorismo, pois necessariamente dificulta a leitura correta dos resultados da empresa. E no meu modo de ver, os fraqueadores são corresponsáveis pela sonegação de suas redes.

Projeto de Micro Franquias

O Instituto Tomodati de Maringá – PR, lançará nos próximos dias seu projeto de microfranquias em conjunto com o BID – Banco Interamericano de Investimentos.

Especializado em apoiar dekassegis retornando ao Brasil, o Instituto Tomodati percebeu que, devido à crise econômica de 2009, a capacidade de poupança dos recém-retornados diminuiu substancialmente, mas não seu desejo de empreender. Infelizmente, o mercado de franquias tem poucas opções de investimento até os R$ 50 mil, o que permitiria a entrada de muitos dekassegis no mercado.

O projeto de microfranquias pretende desenvolver metodologia, formar consultores especializados e promover o desenvolvimento de franquias até este valor. Um desafio considerável, mas muito relevante.

Bem vindos

O objetivo deste blog é falar sobre minhas experiências e visões do mundo do empreendedorismo, com especial foco em franquias. Atuo neste mercado desde 1992, e confesso que sou apaixonado pelo tema.

Espero que as reflexões aqui postadas possam servir de provocação a outros players do mercado, bem como àqueles que pretendem adquirir uma franquia.