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BHG: R$ 1 bi em investimentos, franquias e a América do Sul


Fonte: Hôtelier News

 A construção de 40 hotéis nos próximos sete anos – com investimentos na casa dos dez dígitos, beirando R$ 1 bilhão -, a criação de um modelo de franquias voltado a independentes e a pretensão de estender os voos do BHG (Brazil Hospitality Group) pela América do Sul. Esses foram os temas que nortearam minha conversa, numa quarta-feira de março último, com Pieter Jacobus Franciscus van Voorst Vader, CEO do grupo hoteleiro que é parte do fundo GP Investments.

O executivo, que me recebeu junto de duas assessoras numa sala de reuniões de um edifício da zona sul da capital paulista, esta à frente de tais intentos.
Tomávamos café num cômodo sem janelas do décimo andar enquanto o holandês contava sobre seu primeiro contato com a indústria da hospitalidade, quando da graduação em Hotelaria. Depois se formou mestre na disciplina, tendo estudado em Miami, Estados Unidos, e fez um MBA. “Nunca atuei na hotelaria, trabalhei por anos no departamento de Marketing da Shell, em quatro ou cinco países”, relembra, num tom de voz que carrega ranços de seu idioma materno, apesar de sonoramente dominar a língua portuguesa.
“Depois eu vim morar no Brasil. Compramos o Bob’s [grupo de fast-food], junto de alguns amigos, e conseguimos salvar a rede – que na época estava falindo. Hoje o Bob’s é relativamente grande”, menciona.
Há quatro anos, foi convocado pela GP Investments para montar o braço hoteleiro da empresa. Desde então, adotou uma estratégia incisiva – tida por muitos como agressiva – para consolidar os planos imbuídos à sua função.
O grupo tem hoje 46 hotéis no País e 13 projetos em desenvolvimento – com um mix de aproximadamente 50% de empreendimentos próprios e 50% administrados. A prática não é comum na indústria hoteleira do País, uma vez que a maioria das empresas tende a voltar seus negócios somente à gestão.
Justamente por ter essa política para aquisição de prédios, alguns concorrentes – que vez ou outra operam as unidades hoteleiras – não ficam satisfeitos quando o BHG assume o hotel.
Episódio recente, ainda sem prévia para término, foi a disputa travada na Justiça por conta da compra do imóvel do Rio Palace – que hoje atua com bandeira Sofitel, da Accor Hotels. A unidade era de propriedade da Verplan Hotéis e Turismo – sociedade em recuperação judicial desde 2006 – e foi adquirida pelo BHG no último dia do leilão. “Se nenhuma empresa tivesse feito a compra, a empresa teria falido”, alega o presidente, com tom sereno. “Quando um proprietário não quer mais manter a marca hoteleira em seu prédio, é porque está insatisfeito com os lucros”, ataca.
A Accor se manifestou contra à medida e apresentou garantias bancárias no valor de R$ 184 milhões – como tentativa de exercer seu direito de preferência para a compra de um dos edifícios mais cobiçados da capital fluminense. O imbróglio teve seu último capítulo quando o BHG recorreu contra a decisão da Justiça, e por assim ficamos até então, obrigado.
É neste cenário que Pieter van Voorst Vader tem contracenado, alavancando negócios em cidades com economia robusta e com demanda por hospedagem – mesmo que isto seja sinônimo de insatisfação de seus pares do mercado -, somando, anualmente, mais de 1,5 mil quartos ao portfólio da rede que representa.
No ano passado, sublinhe-se, a companhia registrou seu primeiro lucro líquido, com receita operacional de R$ 176,6 milhões. Encerrou o ano com R$ 44,6 milhões em caixa e dívida de R$ 244,2 milhões, com dívida líquida de R$ 199,6 milhões. O Ebitda Hoteleiro (índice que avalia lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) atingiu R$ 58,2 milhões em 2011. O RevPar (indicador de rentabilidade que considera ocupação e diária média) foi de R$ 153,8 – 23% acima do medido no ano anterior.
Entre essas idas e vindas, resolvi sentar à mesa com Vader para entender o papel do BHG – terceira maior rede do País, atrás da Accor e da Atlantica – no mercado nacional. Quando o entrevistei, descobri que, entre outras coisas, pouco mais de 30% do valor da diária paga num hotel do grupo vai para o bolso do investidor; que há planos para cidades com baixa demanda hoteleira; e que a rede promete pintar o restante da América do Sul da cor do Sol, assim como aparece em seu logo na área brasileira do mapa.
Por Dênis Matos
Hôtelier News: Em praticamente quatro anos o BHG já é o terceiro maior do País e carrega uma bandeira internacional, da Louvre. O nome da rede europeia, no entanto, é pouco citado. É uma escolha manter essa independência?
Pieter Voorst Vader: Quando começamos o BHG, nós incorporamos um grupo de São Paulo que se chama Chambertin, que já tinha o contato com o Louvre por meio da Golden Tulip. É uma marca que tem quase 50 anos de vida no mercado hoteleiro, baseada na Holanda. Depois de um ano, o Starwood Capital, que é um fundo parecido com o GP, comprou a marca Golden Tulip – e juntou isto na administração da Louvre Hotels, que é um grupo francês. A Golden Tulip é uma das marcas que pertence ao Starwood Capital, mas quem faz a gestão desta bandeira é a Louvre Hotels – à qual temos uma licença.
A nossa relação é com a marca. Logicamente falamos com os gestores dela, a Louvre, mas é uma empresa como o BHG, que faz a administração da bandeira.
HN: Por ter essa chancela internacional, há previsão de expansão para a América Latina?
Vader: Quando nós formamos a empresa, inclusive, nós a chamamos de Latin America Hotel, antes que fizéssemos a fusão com a Invest Tur. Mas aí mudamos o nome para BHG. A ideia inicial era se desenvolver na América Latina, tanto que no logo há toda a América Latina. Nós só pintamos o Brasil de amarelo mas vamos pintar as outras partes. Temos projetos para isso, porém ainda há muito que crescer no Brasil.
A América Latina tem que ser bem pensada, não adianta você entrar com um hotel na Argentina e outro no Uruguai, é preciso fazer como fizemos no Rio de Janeiro, e até mesmo com a Solare agora no Nordeste e Norte. Aqui de São Paulo você não consegue gerenciar esta região do País bem, por isso agora temos uma plataforma com a Solare. É a mesma coisa que pretendemos fazer na Argentina ou na Colômbia. Há planos, mas tem que ser uma oportunidade boa.
HN: Nesses últimos anos a busca por projetos hoteleiros se acirrou na América Latina, em especial no Brasil. Há possibilidade de haver problemas por todos investirem nas mesmas praças do País, ainda que haja demanda?
Vader: São Paulo tem pouco risco de ter superoferta. O modelo brasileiro de crescer ainda tem base nos condo-hotéis e nos apart-hotéis. Muitas pessoas que investiram nessas unidades perderam dinheiro ou pelo menos não tiveram o retorno esperado. Na capital paulista, aparentemente, se aprendeu a lição e será muito mais difícil ter outra explosão aqui. Mas isso não vale para outras cidades, que têm grande risco de ter superoferta, como Salvador e Manaus.
Já o Rio de Janeiro tem sua atração turística eterna. Acredito que haverá áreas no Rio com superoferta. A Barra da Tijuca, por exemplo, pelo número de hotéis que estão sendo construídos por lá, possivelmente, pode ter problemas após os eventos esportivos. Agora, Copacabana, Ipanema, centro e zona sul vai ser tranquilo.
HN: Tem sido complexo atuar nessas praças?
Vader: É até engraçado. No Rio, apesar de tudo, é mais fácil você achar hotéis existentes para isso. Obviamente é questão de negociação, de alguém que queira vender e alguém que queira comprar. Em São Paulo, por conta dos apart-hotéis, você não tem muitos proprietários individuais, é muito mais complexo. Você pode ir num apart e comprar unidade por unidade, mas é algo complexo.
HN: Vocês não pensam em trabalhar desta forma em São Paulo?
Vader: Temos oito hotéis na capital paulista. São sete próprios e um administrado. Nós sempre olhamos as oportunidades, mas tudo é uma questão de retorno. Participamos até de algumas concorrências, mas não vamos pegar qualquer prédio. Queremos pegar prédios bons de ser administrados. Vamos crescer na cidade, mas é questão de momento certo.
HN: O senhor mencionou oito hotéis próprios em São Paulo. Praticamente 50% do portfólio do grupo é desta forma, com empreendimentos da rede. É complicado seguir este modelo no Brasil?
Vader: São vários os modelos. Você vê o modelo da Accor, que agora está com uma estratégia de asset-light e não quer mais ser proprietária dos prédios. Ela já tem mundialmente muitos quartos e, por isso, a gestão do empreendimento gera negócios de porte. Numa administradora pequena, mesmo tendo 20, 30, 40 hotéis, seu negócio financeiro é muito pequeno. É como franquia, um franqueador com 50 franquias é totalmente diferente daquele que tem duas, a escala de negócios é completamente diferente.
Considerando que queremos nos transformar numa empresa de porte, a exemplo de ter capital aberto, o bolo financeiro tem que ser de porte. Isso só é possível de se criar se formos proprietários dos edifícios de hotéis. Financeiramente, eu diria, nós já somos a segunda empresa hoteleira do País, em termos de geração de receita e de Ebitda. Embora a Atlantica tenha mais quartos do que nós, já passamos ela neste sentido. Queremos criar uma empresa perene, de porte, listada na Bolsa de Valores, isto quer dizer que teremos que crescer dessa maneira.
No entanto, não é sinônimo de que daqui a 50 anos, quando eu já estiver morto e o BHG tiver 500 mil quartos no mundo, esse modelo será o mesmo. Nada é eterno. Contudo, hoje, acreditamos que nosso modelo de crescimento misto é melhor para criar uma empresa de porte.
HN: Falando em Accor, e a questão do Sofitel Rio de Janeiro? Este é o único caso que foi para a Justiça?
Vader: Este é o único caso que temos na Justiça. Quem entrou nisso foi a Accor. Era uma massa em recuperação judicial, tinha um processo judicial e os termos de compra e venda estavam definidos pela juíza. Nós fizemos a oferta no último dia do programa. Se nenhum grupo tivesse feito a compra, a empresa teria falido. Nem nós e nem ninguém poderíamos comprar. Fizemos tudo conforme a lei permitiu. Quando a juíza homologou a compra dentro do plano judicial, nós depositamos o dinheiro. A Accor resolveu pleitear o direito de preferência.
HN: Não é uma estratégia agressiva, buscar imóveis que tenham essa possibilidade?
Vader: Eu não acho agressivo. Se há alguém que poderia ter comprado este prédio do Sofitel Rio em condições vantajosas com os credores era a própria Accor. Não seria preciso nem chegar a uma recuperação judicial. Quem está lá dentro e conhece todos os credores é a Accor. Ela poderia ter feito ofertas, alinhado isso com os credores. Mas não fizeram nada. Por isso não acho agressivo. Se uma empresa é falida, tem um processo judicial que é público e não está escondido na gaveta, todo mundo pode pegar as condições disso.
Nós fizemos. Antes consultamos nossos advogados para ver se teríamos direito disso, e eles afirmaram claramente que não haveria problemas. Não foi agressivo, foi uma oportunidade.
HN: Essa postura é a mesma com hotéis independentes, de buscar condições para prédios em locais estratégicos?
Vader: Os três hotéis da Luxor nós compramos do proprietário. Outros também. Na verdade, quando o proprietário está querendo vender prédios é porque ele não está satisfeito com a administração e com o rendimento que ele tem. As pessoas falam que o BHG compra porque querem tirá-los de lá, e não é isso. Quando um proprietário não quer mais manter a marca hoteleira em seu prédio, é porque está insatisfeito com os lucros. Se ele está feliz com a forma que o hotel está rodando e tem um bom rendimento, não vai vender.
HN: Você diz que o modelo do BHG é atrativo. Quanto do valor da diária vai para o bolso do investidor?
Vader: Nosso modelo é baseado no Ebitda. Em nossa margem, que nós declaramos como meta, é chegar em 3% de Ebitda depois que o overhead da administração foi pago. Então o hotel, na média, tem que chegar a 34, 35% dependendo da praça, e a rede tem 5% para pagar os custos.
HN: Há possibilidade de expandir o modelo econômico da bandeira Soft Inn para outras praças?
Vader: Nós estamos modelando uma franquia baseada na marca Soft Inn. Entendemos que é um hotel simples, que pode ser utilizado em praças com menor demanda, onde o dono não precisa de coisas sofisticadas, é algo mais simples. Estamos tentando viabilizar as franquias neste modelo. A Soft Inn é ótima para isso, é simples mas bem feita. O modelo deve estar pronto nos próximos três, quatro meses.
HN: E o segmento de lazer? A Invest Tur tinha planos de fazer algo para esse mercado, isso prevalece?
Vader: Não. Nosso foco é 100% corporativo. O que não deixa de ser misto em alguns lugares. No Rio você vai num hotel e encontra gente saindo de terno, de sunga. São dois clientes que andam juntos. Nosso foco é aproveitar essa área, não para o lazer.
 HN: É algo que tem a ver com modelo de gestão adotado?
Vader: É preciso ter foco, por isso a escolha. É um cliente diferente o de lazer. Este setor, sozinho, continua sendo difícil no Brasil, se pensarmos no caso dos resorts. Acho que se uma empresa se propõe a trabalhar só com resorts e realmente andar nessa linha, é uma área que pode ser desenvolvida. Quem faz o Porsche não faz o Fiat Uno, acho que não podemos misturar.
HN: Vocês falam de crescer 1,5 mil quartos por ano. Há demanda para isso?
Vader: Nossos quartos, em geral, não são quartos novos. Esse crescimento acontece com hotéis que passam a ser geridos por nós. Com a Solare nós já chegamos a 1 mil quartos somente este ano, mas é nova administração. Vamos continuar buscando isso. Estamos com projetos de construção também, mas em praças onde praticamente não há oferta, há duas ou três pousadas. Temos buscado regiões com petróleo, o próprio exemplo de Palmas, que é uma cidade voltada ao agronegócio.
Mapeamos o Brasil inteiro e acreditamos haver umas 40 cidades que têm potencial para se colocar hotéis adicionais.
HN: São projetos para quanto tempo?
Vader: Nós começamos quatro construções no ano passado e para este ano pretendemos iniciar oito. São oito construções. Em cinco anos nós começamos esses 40 e, em sete anos, esses projetos estarão prontos. Depois vamos avaliar se vale a pena fazer mais ou menos.
Com essa metodologia, nosso crescimento de 1,5 mil quartos por ano, até 2014, já está garantido. Agora, oportunidades de administração ou aquisição de outros ativos existentes, obviamente, nós vamos perseguir também.
HN: E qual é a previsão de investimento neste megaprojeto?
Vader: É um projeto total que beira R$ 1 bilhão, durante sete anos, aproximadamente. É óbvio que parte disso será alavancada com trabalhos com o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social] e outras instituições deste tipo. Porém, 40%, pelo menos, vai com capital próprio, nosso ou de investidores. A aquisição, obviamente, não se sabe. Alguém amanhã, quem sabe, quer vender o melhor hotel de São Paulo.
HN: O senhor falou da viabilização de investimentos por parte do Estado. É complicado alinhar isso?
Vader: O BNDES em geral é um dos bancos mais profissionais que eu conheço. Eles são detalhistas, pois é dinheiro público, é preciso zelar para que isso funcione. Você precisa entregar mil certidões. Por exemplo, se uma empresa deixou de pagar um imposto lá atrás e quer um financiamento, logicamente, ela não vai conseguir. A grande dificuldade, em minha opinião, é a maneira de gestão de várias empresas hoteleiras, aliás, de qualquer indústria, que não é suficientemente organizada para lidar com essa burocracia.
Fora isso, a linha de crédito não é uma garantia automática que gera dinheiro. Você tem que ter projeto, provar que aquilo é viável. De qualquer forma, é necessário que seja um processo zeloso, feito de forma completa, pois é dinheiro do Estado.
HN: Hoje você tem ideia de qual é o capital retido na mão do BHG?
Vader: Fizemos uma avaliação recente em alguns prédios. Nessa última leitura mensuramos cerca de R$ 860 milhões em prédios que temos hoje. Mas é algo que precisa ser sempre refeito porque os prédios tendem a ser reavaliados. Estamos numa crescente disso, próximos de R$ 1 bilhão.
Agora, nós melhoramos muito os prédios também. Nós temos casos de prédios que antigamente gerava R$ 1 milhão de Ebitda e hoje estão gerando R$ 10 milhões.
HN: E como tem sido a relação do BHG com incorporadoras?
Vader: Temos trabalhado com muitas incorporadoras, e isso tem funcionado bem. O que evitamos, e que é comum ver acontecer no mercado, é assinar contratos longos, para construção de 50 hotéis, por exemplo. E aí de repente esse contrato não sai. Se você pega os anúncios que foram feitos há dois anos e analisa o que se materializou é possível ver que é muito pouco.
Nosso projeto é fazer 40 hotéis, mas anunciamos um por um. Sempre com contratos separados. Anunciamos recentemente um que vamos fazer em Campo Grande. Foi assinado, aprovado pelo conselho, reservamos o dinheiro para o projeto e, só depois disso, anunciamos. É muito fácil anunciar um projeto com a incorporadora A, B ou C que vai fazer muitos hotéis.
Antes disso, tem que haver o investidor. Muitas redes anunciam algo com a incorporadora sem analisar que ela não vai colocar dinheiro algum. A administração do hotel também não. Ou seja, falta a parte mais importante: quem vai botar dinheiro. E o dinheiro, um dia, vai aparecer, se o mercado e o projeto são bons isso ocorre. Mas não é o anúncio que vai viabilizar isso.
HN: Com essa demanda crescente de quartos novos e administrados, notadamente, a empresa precisa ter um número equivalente de funcionários. O BHG pensa em ter uma escola para capacitar os profissionais?
Vader: Nós fizemos uma escola menor, aqui em São Paulo, onde as pessoas são treinadas – voltada para cargos mais operacionais. Fizemos também um projeto com trainee no ano passado, com cinco profissionais. Todos agora estão prontos e vão começar a trabalhar como assistentes de gerentes para depois chegar à gerência. Neste ano, em vez de cinco vamos fazer com oito. São pessoas com potencial, mas é algo que precisa de um ciclo completo de preparação.
Por outro lado, a GP também tem investimentos na universidade Estácio. Pretendemos estreitar esse relacionamento nosso com eles, para ajudar na formação de nossas equipes.
HN: Quando vocês assumem a operação de um hotel novo é comum que troquem a equipe?
Vader: Em geral, nós absorvemos 80, 90% das pessoas existentes. Não é aquela coisa de que quando chegamos todos estão fora. Mas avaliamos as pessoas, e elas nos avaliam. Têm profissionais que não se identificam conosco, não acham legal trabalhar com nosso modelo. Neste caso tudo bem, elas mudam. Mas, na média, é feito algo de forma racional, entrevistando toda a equipe. Em geral, falamos com as lideranças para identificar nas equipes quem eles consideram bons ou ruins. A liderança, nesses casos, vê um momento de poder mudar sua equipe.
Serviço
www.bhg.net
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