Acabo de saber por contatos profissionais que dentre as recentes aquisições na área de ensino de idiomas e profissionalizante, o Grupo Multi também adquiriu o Yazigi, um dos franqueadores mais tradicionais do mercado brasileiro.
Estou investigando para conseguir uma confirmação oficial.
Desde 1992 atuo no mercado de franquias e já acompanhei muitas histórias de sucesso, bem como algumas de retumbante fracasso. Em todos os casos, os motivos do sucesso ou fracasso são múltiplos, apesar de as pessoas tenderem a reduzi-los para um ou dois aspectos mais gritantes.
Quando falamos de franquias, em especial, o primeiro fator determinante é o casamento correto de franqueador e franqueado. Toda a teoria de franquias diz que franquia não se vende, mas sim se outorga a candidatos com características adequadas ao negócio. Na prática isso é raro de se encontrar.
A área de expansão de qualquer franqueador responde por desempenho de vendas como qualquer empresa. É plenamente aceitável que dos 100% dos franqueados entrantes numa rede, algo como 10 a 15% não tenham sucesso por qualquer motivo que seja. O problema é quando VOCÊ é um destes 10%.
Mas como saber se você tem ou não perfil para um dado negócio? Pense no seguinte:
Se você tiver acesso a conselheiros habilitados ou experientes, use-os. Comprar uma empresa não é como comprar um imóvel ou um carro. Somente quem já passou por este processo sabe do que estou falando.
E mais uma coisa: saiba o que você quer. Não perca seu tempo nem o dos outros com divagações ou pesquisas intermináveis. Sempre haverá um negócio que pode ser um pouco melhor. Mas o melhor negócio é o que está dando resultados AGORA, pois como ensinou Keynes, “no longo prazo todos estaremos mortos”.
Estabeleça uma estratégia e tenha um prazo para definição. Empreender é fazer, é realizar, é alcançar resultados. Se você não consegue se decidir diante de uma proposta concreta, talvez ainda não esteja pronto para ter um negócio próprio.
Não perca valor por parecer desesperado em tempos difíceis
Por Domenic Rinaldi – Novembro 2009 – para Entrepreneur Magazine
O pior momento para vender uma empresa é quando você precisa desesperadamente vendê-la. A maior parte dos compradores pode sentir de longe sua apreensão, e se você não se mantiver seguro e no controle da situação, eles usarão cada ponto fraco para obter vantagens numa negociação. Infelizmente, este é um cenário bem comum atualmente; muitos empresários estão em dificuldades financeiras, ansiosos para vender suas empresas e tendo uma experiência bastante desagradável.
É igualmente perigoso quando um proprietário assume uma postura de contar bravatas vazias; isso apenas mascara o desespero – e não muito bem. Estas bravatas podem levar o vendedor a um estado de negação, recusando-se a perceber que o negócio está numa tendência de queda de desempenho e perdendo valor. Este é o momento mais crítico para um empresário ouvir os conselhos de um consultor. Não há nada mais frustrante para um profissional que ver seu cliente continuar a fazer as mesmas coisas que o levaram ao estado de desespero inicialmente, e sem perceber que está numa espiral negativa.
Então, se você precisa vender sua empresa, o que você pode fazer para evitar perder valor por parecer desesperado? Listamos aqui algumas estratégias a serem seguidas ao se passar por um processo de venda sob circunstâncias difíceis.
Agora é o momento de fazer muitas perguntas e procurar aconselhamento profissional. Seu consultor de negócios, contador, advogado, entre outros conselheiros, já vivenciaram sua situação antes e saberão administrá-la obtendo o melhor resultado possível.
Muito do desespero que vemos nos proprietários poderia ter sido evitado com um planejamento de saída apropriado. Planejamento, mesmo em condições de urgência, pode ajudá-lo a entender melhor a situação. Um planejamento de saída apropriado deve envolver todos seus conselheiros-chave, com um planos primários e contingenciais preparados em detalhe. A criação do plano em si pode lhe dar a capacidade de enxergar mais claramente as situações, mesmo em tempos turbulentos.
A não ser que sua situação seja de completa insolvência, você não deve falar a ninguém sobre a necessidade da venda, a não ser sua família imediata e seus conselheiros de confiança. Seu instinto pode instigá-lo a “jogar no ventilador” e contar sobre a venda para todo mundo, na esperança que alguém surgirá com uma proposta. Isto até pode acontecer, mas o mais provável é que, uma vez que a notícia espalhe, empregados, clientes e fornecedores começarão a buscar um novo emprego ou parceiro de negócios. Isto apenas tornará o dia a dia da empresa mais difícil. É provável que você já esteja sob um forte stress; não há razão para aumentá-lo. Considere a possibilidade de contratar um corretor de empresas experiente que pode salvaguardar a confidencialidade de sua oferta de venda.
No momento em que decide vender sua empresa você deve se assegurar que todos seus esforços estão focados em administrar o negócio. Pode ser difícil evitar se afastar das operações do dia a dia, ou mesmo concentrar todos os seus esforços na venda, mas é essencial se manter comprometido com as tarefas diárias. Os possíveis compradores buscam empresas que têm perspectiva de negócios futuros, mesmo que a situação esteja difícil no momento.
Psicologicamente, você estará numa posição melhor se você se mantiver – bem como seus empregados – totalmente engajado. Você pode se surpreender com o efeito que seu esforço concentrado pode gerar no desempenho do negócio, o que lhe dará vantagens negociais quando um comprador aparecer.
Uma maneira segura de mitigar uma situação de desespero ao vender uma empresa é ter vários possíveis compradores. Corretores de empresas têm uma máxima que diz: ter um comprador é o mesmo que não ter nenhum. Um bom corretor de empresas tem a capacidade de gerar grande interesse de compra mesmo se o negócio e seu proprietário não estão em sua melhor forma. Envolver múltiplos possíveis compradores lhe permitirá conseguir o melhor preço e condições de venda.
Agora não é o momento de jogar o preço do negócio para cima, achando que alguém morderá a isca. O mercado tem ao menos uma noção do valor justo e, dada sua situação, você deve estar preparado para fixar o preço do negócio no limite inferior de uma curva de razoabilidade. Isto pode parecer contra-intuitivo, mas o preço correto irá ajudá-lo a atrair mais compradores e manter o preço e condições no melhor nível possível. Normalmente recomendamos uma avaliação por terceiros para termos um retrato com a maior acuidade possível.
Empresários tipicamente vendem seus negócios apenas uma vez em toda sua vida e, portanto, não estão familiarizados com encontrar compradores. Estes encontros tipicamente definirão se o comprador irá fazer uma proposta, bem como os termos desta proposta. Há algumas questões que podem tanto revelar seu desespero para o potencial comprador ou, se administradas corretamente, comunicar que você está motivado mas que não será manipulado numa negociação. Um bom corretor de empresas é capaz de antecipar estas questões e de treiná-lo a reponde-las de maneira clara e segura.
Tenha em mente que nem todas as negociações de venda de empresas obtêm sucesso, especialmente em situações de crise. Justamente por isto, é importante ter um plano B muito bem elaborado (idealmente também um plano C), que pode lhe dar a confiança e o controle da situação. Certifique-se de poder responder à questão: “o que farei se não conseguir vender minha empresa quando precisar?”. Um time de conselheiros pode auxiliá-lo com estes planos para dar-lhe a segurança de que há outras opções.
Quando você se depara com a constatação que precisa vender sua empresa, é difícil deixar de ficar aflito ou mesmo parecer desesperado. No entanto, é absolutamente necessário que você não o faça, tanto para que você possa atrair possíveis compradores e fechar o negócio, quanto para seu próprio bem estar pessoal. Mantenha estes aspectos em mente, e procure auxilio de profissionais capacitados.
Sobre o autor: Domenic Rinaldi é presidente da Chicagoland Sunbelt, uma empresa de corretagem de negócios.
Esta matéria foi publicada na PEGN e trás uma das possibilidades de como entrar no mercado de franquias. Alguns modelos alternativos:
Boa leitura!
Existe um modelo no mercado para quem quer comprar uma franquia diminuindo suas margens de risco: adquirir o negócio com tudo — ou pelo menos quase tudo — pronto. Em vez da tradicional consultoria e do treinamento de funcionários, usualmente incluídos no pacote vendido pelo franqueador —, o novo franqueado leva também a infraestrutura e, em alguns casos, começa já com o ponto em pleno funcionamento. Franqueador da China House, Jorge Torres decidiu se abrir para essa ideia com o objetivo de atrair interessados que tinham medo de investir: “Muitos não querem começar do zero. Esse é um jeito de expandir o negócio e oferecer segurança”.
A Wizard compra o imóvel que será utilizado como sede da franquia e o aluga diretamente ao interessado. “Muitas vezes, o franqueado aluga o ponto e, por uma decisão do proprietário do imóvel, tem de entregá-lo. Ou seja, um investimento feito por anos pode ir por água abaixo de uma hora para a outra”, explica Eliana Bessa, diretora comercial do Grupo Multi, controlador da Wizard. A rede oferece o programa “Chave na Mão”, que funciona de duas maneiras: a) o franqueado recebe o imóvel equipado e fica responsável pela matrícula dos alunos; ou b) a rede compra uma escola de línguas independente e implanta o método, entregando a unidade ao franqueado com os alunos. Além disso, o comprador pode pagar 20% do investimento inicial, financiando o restante com a Wizard.“A única ressalva a fazer é que pegar um negócio andando sempre exige flexibilidade. É você que terá de se adaptar aos funcionários já contratados, por exemplo”, diz o franqueado Alex Oliveira, 29 anos.
No caso da microcervejaria Haus Bier, a opção de entregar o negócio já pronto tem a ver também com especificidades técnicas: “Nós construímos os ambientes mais rapidamente do que o franqueado. Se ele fosse fazer tudo isso, poderia se complicar no meio do caminho e comprometer o investimento”, afirma Hermes Balcon, fundador da empresa.
Fonte: Revista PEGN
Hoje, a produção está nas mãos de 18 empresas terceirizadas. O volume ainda é modesto se comparado aos 10 mil pares que saíam da empresa diariamente na primeira metade da década. Na época, o grupo faturava US$ 100 milhões por ano e embarcava 70% da produção para o mercado externo.
Mas a valorização do real dificultou as exportações e interrompeu uma história de sucesso, que começou há 84 anos. No início da intervenção judicial, a dívida de Samello somava R$ 90 milhões, dos quais 70% já foram pagos.
As pendências trabalhistas estão praticamente quitadas. Além da Samello Calçados, a terceira geração da família Sabio Mello, fundadora da empresa, produz solados de borracha e de couro, mantém uma rede de franquias da marca e uma fazenda de gado no Mato Grosso. Esses negócios ficaram de fora da recuperação judicial.
Animada, a Samello resolveu sair da retranca. Além de ativar a fábrica, vai investir na expansão da sua rede de franquias. A empresa planeja abrir dez novas lojas este ano com a sua marca, devendo fechar 2010 com 24 unidades. “Resolvemos investir nesse canal de vendas para poder mostrar ao consumidor, em um único lugar, toda a nossa coleção e também porque é um negócio promissor”, diz Tom Mello, responsável pela área de franquias da empresa e neto do fundador, Miguel Sabio de Mello.
O investimento para abrir uma franquia da marca, que fatura em média R$ 75 mil por mês, é de R$ 300 mil. A expectativa de Mello para este ano é aumentar em 80% o faturamento da sua rede de franquias. E ele avisa: o modelo que projetou a empresa, o dockside, da Samello, está de volta. “Ele está mais moderno, adaptado aos novos tempos”, diz Mello.
Fonte: www.tormo.com.br
Para maiores informações sobre como adquirir a melhor franquia para seu perfil, consulte: www.ambientequalidade.com.br/franquias.asp
O psicólogo australiano Greg Nathan, 54 anos, há 30 anos roda o mundo tentando explicar o complicado relacionamento entre franqueado e franqueadores. Em abril, será a vez do Brasil. Nathan participará, em São Paulo, do 1º Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios, organizado pelo Grupo Bittencourt e pela GS&MD Gouvêa de Souza. Em entrevista exclusiva à Pequenas Empresas & Grandes Negócios, ele revela como fazer para essa parceria dar certo:
O sr. costuma dizer que a satisfação de um franqueado não é um destino, mas um processo. Como esse processo começa?
Um processo é como uma jornada. Quando falo de satisfação de franqueados coloco em questão como a relação é conduzida enquanto durar essa jornada de negócios. Não se trata de entregar alguma coisa a alguém e partir para a próxima etapa. Não é isso. Não tem como cumprir todos os deveres e seguir adiante. É uma relação como outra qualquer, com altos e baixos e que muda de acordo com fatores externos: coisas inesperadas acontecem, as prioridades mudam, as pessoas ficam ansiosas, bravas, culpam umas às outros pelo que as aflige. Muitas coisas também acontecem internamente nas pessoas: as perspectivas mudam, as prioridades mudam, elas ficam mais velhas, ganham experiência. O que era muito importante em um determinado momento da vida, deixa de ser importante num segundo. Eu posso dar um exemplo: quando um franqueado entra na rede, a prioridade inicial é entender e aprender sobre o negócio. Nesse momento existe uma dependência do franqueador. Eles esperam que a rede mostre o que eles devem fazer. Há até mesmo um senso comum entre os franqueados de primeira viagem de que o franqueador sabe mais do que eles e por isso devem estar prontos para fazer o que eles desejam. Eu diria que é um comportamento natural, mas que pode ser arriscado se o franqueador não tiver experiência para passar para o franqueado. Mas se o franqueador for ético e competente, essa entrega inicial pode ser benvinda. O fato é que se você está entrando em um novo negócio, precisa ter uma certa humildade para começar e estar preparado para aprender. O que acontece é que, com o passar do tempo, uma vez que se aprende sobre o setor de atuação e o negócio, o franqueado não precisa mais desse tipo de informação inicial. Ele fica mais confiante, tem muito preparo técnico e também não precisa de conselhos e dicas. Muitas vezes o franqueado se sente melhor que o franqueador no nível técnico, porque ele está tocando o dia a dia dos negócios, enquanto o franqueador, na maioria das vezes, está dentro de um escritório.
E como muda a relação nesse momento?
As necessidades dos franqueados mudam. O que eles buscam no início é apoio e treinamento, e a partir desse ponto do relacionamento o que eles querem é respeito. Porque eles querem ser tratados de igual para igual. De fato, eles pensam que sabem mais que os franqueadores. Então, nesse momento eles percebem que estão tocando o negócio próprio e que o sucesso provavelmente se deve mais ao duro trabalho do dia a dia do que à ajuda do franqueador. E eles querem ser reconhecidos por isso. Então, se o franqueador continua a tratá-los da mesma maneira, isso pode levar a uma série de problemas no relacionamento. Essa mudança é muito sutil, mas muito poderosa. Pode estragar a relação.
O que os franqueados precisam buscar nos franqueadores? Quais serviços devem ser oferecidos?
Os franqueadores precisam estar preparados para oferecer diversos níveis de serviços porque, como eu disse anteriormente, existe uma diferença entre o que os franqueados precisam no início e o que eles precisam quando já têm mais tempo no negócio. Eles deveriam ser capazes de disponibilizar um acompanhamento prático para solucionar problemas técnicos quando isso for necessário. Eles também precisam ser capazes de guiar os franqueados em direção às boas práticas de gestão, devem ser transparentes na hora de dar um feedback em relação a informações financeiras e demonstrar a performance da rede em relação aos concorrentes. Isso é muito útil.
Esse tipo de auxílio ideal é difícil de achar ao redor do mundo ou a maioria das redes oferece tudo que é necessário?
As empresas se alternam em níveis de excelência. Uma vez trabalhei com uma empresa que era brilhante em relação ao que oferecia aos franqueados e como era tocada pelo presidente. Dois anos depois, voltei na mesma empresa e fiquei impressionado com a situação ruim em que se encontrava. E sabe qual foi a diferença das duas situações? A liderança da empresa havia sido trocada. A liderança de uma empresa faz grande diferença na assistência que é oferecida aos franqueados e na cultura de uma companhia. É preciso prestar atenção na liderança de uma rede.
Como o sr. avalia os processos de seleção de franqueados que são realizados no mundo?
Pela minha experiência, acredito que o problema é a falta de exigências na hora de escolher um franqueado. Os franqueadores são muito desleixados no que exigem dos candidatos. Eles só querem vender franquias. De uma maneira geral, para muitas redes, basta ter um pouco de dinheiro.
E como os processos de seleção variam ao redor do mundo?
Eles são muito diferentes. Na Austrália, os processos de seleção normalmente são rigorosos e os franqueadores exigem mais das pessoas interessadas em se tornar franqueados. Eles exigem mais informação, fazem mais due dilligence (análise e avaliação detalhada de informações e documentos antes da assinatura do contrato) e é uma prática comum exigir um plano de negócio dos franqueados. Nos Estados Unidos isso é muito raro. E a razão para isso é que o setor de franquias americano é muito mais litigioso e dominado por “influências legais”, como acontece também em outros países.
O que o sr. quer dizer com “influências legais”?
O medo das pessoas de serem processadas. Nos Estados Unidos, é muito comum ter advogados no trabalho de consultores para fechar um contrato de franquia. Isso, na Austrália, é raro acontecer. Nesses países, os advogados são usados como especialistas. Eu acredito que isso seja uma tragédia. Coloca as coisas fora de contexto. Franchising é uma maneira de fazer negócio, uma maneira de vender produtos e serviços onde todos ganham: os consumidores, os franqueados e os franqueadores. O contrato legal é apenas uma forma de deixar claro quais são as obrigações de cada um nesse negócio. A analogia que eu faço é que você precisa de um contrato como você precisa de um interruptor para usar eletricidade. Você sabe que o interruptor não é a eletricidade, ele apenas diz se tem energia ou não. A relação entre franqueados e franqueadores não é o contrato. O relacionamento entre as parte é muito mais poderoso e complexo do que o contrato. A maioria das quebras de contratos não acontece por conta de problemas legais, mas por causa de uma falta de confiança e comprometimento de uma das partes.
Mas não é mais seguro contar com advogados e contratos?
Um advogado deve estar envolvido no processo de escolha de uma franquia para auxiliar o futuro franqueado, assim como o franqueador também deveria ter um advogado. Mas o escritório de advocacia não deve ser a parte dominante e ditar os termos comerciais, negociar as franquias e definir a cultura de uma empresa. Os advogados deveriam ser especialistas em entender a documentação jurídica do processo e reduzir os riscos de ser processado. Eu acredito que os advogados têm uma função muito importante no setor de franquias, mas, infelizmente, nos países em que eles desfrutam de muita influência e poder as empresas colocam muita ênfase em uma área que não necessariamente significa o sucesso de uma franquia.
E por que essa situação é comum em alguns países e não em outros?
Eu acredito que seja uma diferença cultural. Os países europeus e do sudeste asiático não têm uma cultura litigiosa como nos Estados Unidos, por exemplo. Eu acredito que seja algo que veio se firmando historicamente e tem grande impacto no setor. A força dos advogados no mercado americano é o que não leva os franqueadores daquele país a exigir um plano de negócios ou projeção de ganhos dos futuros franqueados, por exemplo. O franqueador fica com medo de exigir um plano de negócio e correr risco de ser processo caso ele não se concretize. Ele tem medo do franqueado chegar um dia e dizer: “você olhou o meu plano de negócio e não me avisou que não ia funcionar. Você é responsável pelo meu fracasso”. Um franqueado com plano de negócio é muito comum na Austrália. Os franqueadores até exigem. Isso passa confiança de que o franqueado está empenhado em fazer o negócio dar certo. Ter um plano de negócios é fundamental.
Além de ter um plano de negócio, o que um franqueado precisa fazer para a franquia dar certo?
Os franqueados precisam ter um bom apoio do meio social em que vivem. Tocar um negócio pode ser um trabalho muito estressante e ter pessoas para conversar e encorajar quando se está sob pressão ajuda bastante. É um sinal muito ruim se os parceiros ou familiares dos franqueados têm uma postura negativa em relação ao negócio. Além disso, o franqueado precisa ter dinheiro suficiente para garantir o crescimento do negócio e investimentos em marketing local sem comprometer os funcionários ou a infraestrutura. Como em uma jornada, em que é preciso energia e disposição para seguir adiante, o franqueado precisa de dinheiro. Um plano de negócio e previsões financeiras também são muito importante, como já falei anteriormente. Eles devem também conversar com o maior número de franqueados possíveis e fazer pelo menos duas perguntas fundamentais. A primeira é: como está o desempenho financeiro do seu negócio? Tenha certeza que essa performance está em linha com o que você imagina. Outra pergunta importante é: se você pudesse voltar no tempo, investiria nessa franquia de novo? E se a resposta for negativa, pergunte por que não? De maneira geral, essas duas perguntas são as mais importantes.
O sr. já afirmou que se um franqueado está frustrado com o desempenho do seu negócio, deveria olhar no espelho, porque o problema pode estar na gestão. Quais são os erros mais comuns que eles cometem?
Eles têm expectativas irreais em relação a como o franqueador pode ajudá-los. A capacidade de relacionamento deles pode não ser muito boa e eles podem se tornar bravos ou nervosos. Eles também podem não compartilhar a performance do negócio com os franqueadores por se sentirem invadidos. Isso é um grande erro. Porque se o franqueador não sabe como é o desempenho do franqueado, como ele pode ajudá-lo? Eles não conseguem ler mentes. Frequentemente eles também são relutantes com mudanças. As pessoas, por natureza, não gostam de mudanças. Quando os consumidores estão mudando e o mercado está mudando, as franquias também precisam mudar. E isso pode ser em termos de produtos, vendas, ou qualquer outra coisa. Às vezes, os franqueadores não querem mudar. Eles acreditam que compraram um modelo de negócio e não querem operar uma loja diferente da que foi comprada. Eles também não gostam de gastar dinheiro com essas mudanças. Mesmo que haja evidências que se trata de uma mudança positiva, eles resistem, e isso pode ser um grande erro.
Como é a relação entre franqueados e franqueadores ao redor do mundo? É difícil encontrar situações em que ambas as partes estão satisfeitas?
Essa pergunta tem uma resposta bastante complexa. De maneira geral, a satisfação de ambas as partes no setor de franquias é bastante semelhante ao redor do mundo por mais diferenças que existam entre os países. Mas difere bastante entre as empresas. Algumas companhias têm franqueados mais satisfeitos que outras. Mas é difícil de quantificar. Como eu disse, a satisfação pode variar de acordo com o tempo da pessoa na rede de franquia. Por exemplo, eu já trabalhei com uma companhia que tinha recorde de satisfação entre os franqueados durante um tempo. Um ano depois, voltei ao local e a situação era inversa. O que aconteceu foi determinado pelo conceito “fator-e” dos franqueados (franchisee e-factor), que eu descrevo no meu livro “e-factor”. Esse conceito demonstra que os franqueados normalmente entram na rede muito satisfeitos e depois perdem o entusiasmo ao longo do tempo. Se muitos franqueados entraram na rede ao mesmo tempo, o índice de satisfação também vai cair bastante num segundo momento. Outra situação é que às vezes é possível encontrar grupos de franqueadores, ou muito satisfeitos ou bastante insatisfeitos, por algum motivo específico. Durante a crise financeira mundial, as relações foram testadas em todas as companhias. E as empresas que se preocuparam com os franqueados e deram apoio de uma maneira prática, passaram pela crise de uma forma tranquila. Por esse tipo de atitude, minhas pesquisas indicam que as redes de franquias se saíram muito melhor na crise do que outros setores da economia.
Como foi o desempenho das redes de franquias ao redor do mundo em 2009?
No Japão foi muito difícil, nos Estados Unidos também. Na Austrália foi um pouco melhor. Na Inglaterra foi muito ruim. O Canadá passou um pouco ao largo dos problemas enfrentados nos Estados Unidos. A Índia está bem. A China também. Os Estados Unidos sofreram mais porque foi onde tudo começou. Os bancos foram muito afetados, o desemprego aumentou muito. A confiança diminuiu e isso impactou nas pequenas empresas.
O sistema de franquias é mais atraente para os países em desenvolvimento?
Sempre existe um risco nesses mercados. Veja o que aconteceu na Índia, que teve uma explosão no número de shopping centers. Hoje o país não tem dinheiro para sustentar esse número de empreendimentos e existe uma fascinação com o setor de franquias. Também existe muita confusão em relação a informações erradas. As pessoas dizem que oito em cada dez empresas fecham nos primeiros anos enquanto esse índice de franquias é reverso, duas em cada oito. Essa mentira é um absurdo e ninguém nunca provou que é errado. As pessoas ainda acham que isso é verdade.
Como o sr. vê o mercado brasileiro?
Não sei muita coisa. Estou indo ao Brasil apenas para dividir meu conhecimento. Eu acredito que o setor de franquias está muito vibrante. O número de redes está crescendo muito. E o país está muito otimista. Acredito também que tem uma oportunidade para o setor de franquias se aperfeiçoar e criar bons hábitos, já que se trata de um mercado muito jovem.
Existem grandes diferenças entre as legislações de franquias de um país para outro?
As diferenças não são tão grandes como aparentam. A dificuldade nos Estados Unidos, por exemplo, é que o país tem 50 estados, cada um com sua própria legislação. Essa é uma das razões que tornam os advogados muito poderosos nos Estados Unidos. Na Austrália temos apenas uma lei de franquias. Isso é muito mais positivo. Simplifica. Ter somente uma lei nacional é bastante positivo para o setor.
Muitas companhias estrangeiras têm interesse no Brasil. Elas normalmente entram no país através do sistema de master-franqueados. Apesar do sucesso de redes como o McDonald’s, muitas não deram certo. Qual a maior dificuldade de se estabelecer em um país estrangeiro?
O que acontece é que as pessoas são gananciosas, porque o dinheiro envolvido nesses negócios é muito grande. Existe uma tentação de fazer o negócio ser mais atraente do que realmente é. Isso é um dos fatores. O outro fator é que o franqueador pode receber uma quantia de dinheiro para vender a propriedade intelectual. E quando consegue esse dinheiro segue em frente e não providencia nenhum tipo de suporte ou incentivo que prometeu. O que sempre acontece também é que o master-franqueado subestima as diferenças culturais entre os países. E pode haver muita diferença no comportamento. É um grande erro achar que os consumidores responderão aos produtos e serviços de uma mesma maneira em todos os países. E tanto o franqueador quanto o master-franqueado não sabem o que fazer nessas situações, porque eles nunca viveram nada parecido antes. Nessas situações, quem fica de lado são os franqueados.
E qual seria a alternativa ao modelo de master-franqueado?
Eu acredito que a solução é ter um acordo para abrir três unidades antes de um contrato para abrir 100 unidades em todo o país. Isso representa testar um modelo de negócio. Acordos de grande porte deveriam ser assinados apenas depois da certeza de que o negócio funciona.
E por que as coisas não acontecem dessa maneira?
Por ganância, impaciência, vontade de alcançar um determinado objetivo. Muitas dessas empresas são de capital aberto. Um contrato que vai trazer alguns milhões de dólares é visto de maneira positiva pelos acionistas. Mas é uma visão de curto prazo, movida pela ganância e pela impaciência. Existe também uma falta de consciência de todos que estão envolvidos nesse processo. Uma falta de planejamento de longo prazo, não em relação aos próximos três meses, mas aos próximos três anos.
Você escreveu um livro sobre as visitas de campo (“Improving fields visit”) que as redes de franquias fazem nos franqueados. Como são essas visitas ideais?
A maioria das redes oferece um auxílio cara a cara (face to face) aos franqueados. Às vezes, esse suporte é feito eletronicamente, por telefone ou internet. Ou uma combinação de tudo isso. Essas visitas são extremamente importantes porque são nessas situações que o franqueado recebe informações sobre como melhorar o desempenho de uma loja. Apesar de todas as redes de franquias realizarem essas visitas, existem muitas diferenças. É possível encontrar companhias que têm uma pessoa para atender 100 franqueados. O que é ridículo.
E qual a proporção ideal?
Uma vez que chega a uma pessoa para 20 franqueados fica muito difícil atender a todos. Menos de uma para 20 é o ideal. Algumas companhias visitam todos os meses, outras a cada três meses. Depende do franqueado e da área de atuação.
E o que as empresas estão realizando para aperfeiçoar essas visitas?
Algumas empresas estão contratando auditores para passar uma vez por mês em cada loja para recolher informações financeiras. Essas informações então são passadas para consultores que vão sentar com os franqueados e realizar um plano de negócio a cada três meses. Depende da maturidade da empresa. Também já vi empresas com diretores regionais que fazem treinamentos de um dia para planejar os próximos três anos a cada um ano ou um ano e meio. Eles discutem planos de sucessão, objetivos a longo prazo, discutem quando seria um bom momento para abrir novas lojas. As visitas de campo são incrivelmente importantes para o setor de franquias.
Como é a rede de franquias ideal? Como o franqueador deve agir para ter uma boa empresa?
Existem alguns pontos estratégicos que são fundamentais: fique perto dos consumidores e faça pesquisas continuamente. Proteja sua marca, tenha certeza de que todos entendem o que você propõe, demonstre que sua proposta de negócio é melhor que o do concorrente. Meça a satisfação dos consumidores constantemente. Isso é a coisa mais importante do negócio. Se os consumidores não compram, tudo para. O franqueador também precisa ter boas práticas de recrutamento, ter certeza que as expectativas estão alinhadas com o que se espera de ambas as partes, dar suporte útil aos franqueados (isso inclui consultoria, treinamento, conferência). Precisam ter liderança e alto nível de respeito entre as pessoas. E medir os indicadores dentro do negócio, constantemente. Usar esses dados para ajudar a rede a ter um desempenho melhor é fundamental.
Há diversos motivos para alguém querer vender uma empresa. Dentre os mais comuns, destacamos:
É de fundamental importância que se tenha uma visão clara da motivação para a venda. Para tanto, se exige do vendedor muita maturidade para reconhecer seus pontos fortes e fracos, o que fez de certo e de errado e o que deveria ter feito de maneira diferente. Isto para que se identifique se esta empresa está fadada ao fechamento ou se com um novo proprietário há chances de obter resultados melhores (mesmo que os atuais sejam positivos).
A Oferta de Venda
Tomada a decisão de venda, devemos arregaçar as mangas e preparar uma Oferta de Venda. Coloque-se na posição do comprador: que tipo de informações você gostaria de receber se estivesse comprando uma empresa? São estas informações que devem constar desta Oferta:
Ao responder as perguntas do possível comprador ANTES que ele as faça, você demonstra segurança e transparência. Isto tende a diminuir os riscos e incertezas da transação e, portanto, num melhor valor final de negociação.
Definição do Valor de Venda
Há diversas formas de se estabelecer o valor de uma empresa. Em alguns segmentos de mercado há umas fórmulas simples como “X vezes o valor do faturamento”. Na verdade esta é uma forma prática para um mercado com lucratividade já conhecida.
Exemplo:
Faturamento: 50 mil
Lucro (25%): 12,5 mil
Prazo de retorno: 24 meses
Valor da empresa: 24 x 12,5 = 300 mil
Multiplicador: 300 / 50 = 6 vezes o faturamento
O que mais interessa no valor de um negócio é a projeção de lucros e os investimentos necessários para atingir esta projeção. É o que tecnicamente chamamos de fluxo de caixa projetado descontado.
Mas e se a empresa não dá lucro? Note que falamos de fluxo de caixa PROJETADO. Se não houver um planejamento que resulte em lucro futuro, simplesmente não há porque alguém comprar a empresa.
Outros parâmetros que podem balizar o valor do negócio:
IMPORTANTE: ao avaliar o lucro de uma empresa, jamais leve em consideração resultados obtidos através de sonegação ou descumprimento de obrigações legais ou fiscais. Se ao longo do tempo você obteve vantagens advindas de sonegação ou qualquer outro procedimento “heterodoxo”, contente-se com o que já obteve, mas esta vantagem não deve ser considerada quando da precificação do negócio. Aliás, confessar que sonega irá criar um fator de insegurança para o comprador, pois aumenta seu passivo fiscal.
Participação do Franqueador
Procure seu franqueador e exponha suas razões para sua decisão e veja como ele pode ajudá-lo. Normalmente franqueadores têm em arquivo pessoas interessadas ou que já se interessaram pelo negócio em seu território. De qualquer forma, ele tem a prerrogativa de aceitar ou não o novo franqueado; assim, nem pense em vender a empresa e só depois comunicar o fato consumado.
Veja que o franqueador tem algumas preocupações com este processo também:
Divulgação da Venda
O próximo passo é a divulgação de sua oferta de venda. Há que se tomar cuidado pois anunciar num jornal nem sempre é a melhor política. Você pode encarar problemas com clientes, com pessoal, fornecedores, credores, enfim, com diversos agentes responsáveis pela sustentação do negócio.
Tendo um candidato em vista, apresente sua oferta de vendas de maneira transparente e profissional. Cabe ao franqueador justificar o potencial do mercado e qual o plano de ação para a melhoria de desempenho da unidade.
Tome cuidado para quem você dá informações sobre sua empresa. O candidato deve ser qualificado e, em princípio, pré-aprovado pelo franqueador. Não perca seu tempo entrando em uma negociação para só depois descobrir que o possível comprador não tem os fundos necessários à compra, ou que precisa vender um imóvel para poder fazer uma oferta.
Prepare sua franquia para receber possíveis compradores. Invista um pouco de tempo e dinheiro para fazer aqueles pequenos consertos que estão pendentes há tempos, dar uma mão de tinta aonde necessário, faça uma faxina geral, renove o uniforme da equipe, enfim, tome todas as providências para valorizar seu ativo – ou pelo menos para não desvalorizá-lo.
Negociação
Não tente justificar o injustificável: o pior que se pode fazer é dizer que o comprador atingirá resultados positivos facilmente. Se fosse verdade, porque você não o fez? Segure sua ansiedade. O mesmo é válido para o franqueador.
Qualquer comprador com um pouco de juízo não se deixa levar por simplificações exageradas.
A etapa da negociação exige firmeza e sangue frio. Mesmo que o motivo da venda seja fazer um bom negócio, a ansiedade é o maior inimigo de qualquer negociador. Você precisa ter objetivos e estratégia de negociação claros. Saber seus limites para cada item passível de negociação (preço, condições de pagamento, garantias, passivos, entre outros).
A negociação pode levar de semanas a meses. É fundamental que durante este processo você não negligencie sua empresa, mantendo-a saudável. Lembre-se que esta negociação pode não dar em nada e você continuará com a empresa sob sua gestão até encontrar outro candidato.
Assessoria Jurídica
No momento da venda você precisará do auxílio de um advogado para tratar dos diversos aspectos legais da transação. Assim, recomendo que você o contrate logo no início do processo, e siga suas instruções. O advogado será necessário para:
É importante que seu acordo com o advogado preveja algum suporte para problemas que porventura aconteçam em até dois anos da venda, como processos trabalhistas, ou cinco anos no caso de questões tributárias.
Transição
Uma vez fechado o contrato, normalmente o novo franqueado deverá passar por um treinamento na franqueadora antes de assumir a operação. Neste momento é importante que você não “deixe a peteca cair”. É o efeito “aviso prévio”.
Aproveite este período para organizar sua saída, preparar a equipe para a transição, rever os controles financeiros para garantir que não haja mal-entendidos sobre a transferência do caixa, dos contratos, do contas a pagar e receber.
Em muitas situações, todos os empregados devem ser demitidos e ter estas demissões homologadas antes que possam ser recontratados pelo comprador. Cabe às partes – vendedor e comprador – administrar a ansiedade normal que atinge os empregados neste momento.
É importante ter em mãos um checklist de todos os itens de ação, como mudança de contas (telefonia, energia elétrica, alarme), obtenção de licença de funcionamento, e ser diligente em sua execução. Quanto antes o comprador assumir a empresa integralmente, melhor.
Serviços Especializados
Dada a complexidade desta operação, recomendamos a contratação de serviços especializados tanto na elaboração da oferta de vendas quanto assessoria para a negociação. Seu assessor precisa conhecer o franqueador, seus produtos e serviços e apresentar ao comprador um plano de ação plausível de maneira independente.
A Claro.ADM conta com profissionais experientes na intermediação de negócios, em especial franquias em operação.
Para maiores informações, contate-nos via franquias@claro.adm.br ou (11) 2626-8327
Renato Lapa Claro é graduado em Administração de Empresas pela EAESP – Fundação Getúlio Vargas e atua no mercado de franquias desde 1992. Diretor da Associação Brasileira de Franchising por duas gestões, é sócio-diretor da Claro.ADM desde 2007.
Já vivi em países em que a alíquota mínima de imposto de renda é de 51%, chegando a 88%. Onde para se comprar um carro – todos importados – o imposto é de 300% do valor original do veículo. Não preciso dizer que são países civilizados e com os melhores índices de IDH.
Ainda assim, 99% dos brasileiros acham que pagam muito imposto (0 1% restante trabalha para a receita federal, estadual ou municipal). Quando se levanta esta comparação, vem sempre uma resposta pseudo-racional dizendo que o problema não é o quanto pagamos, mas o retorno que temos do imposto pago.
Ora, ninguém gosta de pagar imposto. Se assim fosse, ele poderia ser chamado de “voluntário”. Mas culturalmente, e isto não é exclusivo de brasileiro, usamos estes argumentos para justificar a sonegação.
A coisa mais comum do mundo numa feira de franquias é o candidato perguntar com a maior desfaçatez, como o franqueador controla os royalties sobre as vendas “por fora”. Tanto isso é verdade, que os sistemas de gestão da maioria dos franqueadores força o franqueado a reportar a venda, independentemente de emitir o documento fiscal pertinente. São raros os casos de franqueadores que exigem ver a escrituração fiscal dos franqueados, suas guias de recolhimento de impostos, ou mesmo certidões negativas de débitos fiscais.
O mais comum é que o franqueador não se meta na gestão contábil-fiscal do franqueado. Isto é um problema local e que não diz respeito a mais ninguém.
Mesmo que isto seja verdade, este desinteresse do franqueador em checar a contabilidade do franqueado gera prejuízos enormes às redes. A contabilidade é encarada como um encargo, um sujeito que te diz, baseado nas despesas, quanto emitir de nota fiscal, e depois age como despachante, realizando pequenos trabalhos burocráticos como emissão de guias, declaração de impostos, etc.
Pelo que me lembro de minha graduação em administração de empresas, a contabilidade deveria gerar informações sobre a saúde da empresa. Uma rápida olhada numa DLP (demonstração de lucros e perdas), dá ao gestor capacitado para tal, uma visão clara do negócio. Mas isto tudo é abandonado em favor do direito sagrado de sonegar impostos.
Atualmente tenho assessorado investidores que querem comprar franquias. A falta desta filosofia de gestão em muitas redes, fica patente quando queremos checar a saúde de uma unidade em operação. Os franqueados simplesmente nem sabem o que é uma DLP (ou DRE). Eles “acham” que o negócio é saudável e cospem, verbalmente, números teóricos de quanto pagam disto ou daquilo.
Me pergunto, então, de onde vêm os números apresentados aos candidatos a comprar uma nova franquia. Quando eu era master franqueado de uma empresa americana para o Brasil, aprendi que só poderia divulgar números que pudesse comprovar, ou seja, eu precisaria ter as DLPs de meus franqueados em arquivo para poder provar a veracidade dos números.
Enfim, sou pessimista quanto à mudança deste quadro. Sonegar é crime, mas não só contra o erário; é um crime contra os princípios básicos de gestão. É sinônimo de amadorismo, pois necessariamente dificulta a leitura correta dos resultados da empresa. E no meu modo de ver, os fraqueadores são corresponsáveis pela sonegação de suas redes.
