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Posts Tagged ‘Compra de franquia’

4 Key Questions for Prospective Franchisees



What to ask when you’re researching a franchise opportunity–and how to get the answers

By Jeff Elgin   |   June 09, 2010

Sometimes knowing which rocks to look under is the secret to discovering what you’re looking for. Though there are many topics to explore when researching franchise opportunities, years of experience have shown that if you want to make sure a franchise is a good one, you need to get the answers to four key questions:

1. How well does the franchisor prepare new franchisees to succeed?
This is a broad question but it is also the most important one of all. When you acquire a franchise, what you’re supposed to receive is a proven system for producing predictable results. The bargain you make is that the franchisor will teach you everything you need to do in order to succeed and you’ll follow its direction.

In order to evaluate how well a company prepares new franchisees, you’ll need to do three things. First, evaluate its training programs to make sure that all functional areas of the business are completely covered and that systems are in place to assist you as you learn how to operate the business.

Second, evaluate its initial unit opening support systems to ensure that you will have all the assistance you need with every facet of opening a new shop. That means real estate selection, lease negotiation, financing, construction, supplies and inventory, and finding and training employees.

The third area you’ll need to evaluate is the franchise’s front line support staff. You should make sure that these people know everything about the operation of a new unit and that they will be there for you when you need help. As the saying goes, in a good franchise you’re in business for yourself but not by yourself, so make sure this is the case.

2. How strong is the ongoing support?
After you get your first unit up and operating, you’re still going to need plenty of assistance to deal with the issues and problems that every business owner faces. So you need to know how well the franchisor is set up to provide ongoing support, assistance and training to help you deal with the challenges you’ll face.

You should also evaluate the franchisor’s ongoing efforts to make its franchisees more successful by maximizing their collective purchasing power. Successful programs can provide savings on supplies and inventory that offset most or all of the ongoing royalty fees a franchisee is required to pay the company, so this is a key factor to consider.

3. How good is the marketing program?
In order to succeed, you need to attract enough customers to support your franchise. A good franchise opportunity will provide support both initial and ongoing marketing programs in order to produce those customers.

The initial marketing program needs to drive enough trial customers into your business to solidify your primary customer base. Make sure you confirm that the company has specific strategies and tactics to accomplish this and that its program works consistently in various markets around the country.

Ongoing marketing programs need to drive enough new customers to the business to offset attrition and meet growth goals. Check that the franchise has strong and consistent year after year same store sales growth and that this result is accomplished by increasing customer numbers and not simply via price increases.

4. How much money can you make?
Many people looking at franchise opportunities naturally consider this to be the most important question, and there are two good potential sources of information to answer it. First, many of the best companies publish earnings information in Item 19 of their Franchise Disclosure Documents. If they do, this will save you quite a bit of time in terms of finding an initial answer to this question.

Whether the franchise you’re researching publishes this data or not, you still need to verify the information through the second source: calls to existing franchisees. You need to determine how much money a mature unit makes after operating for a few years. You also need to know how the first year or two looks financially–when units typically reach the break even point–and how much money franchisees have to subsidize their operations with before they reach that point.

Be sure to compare the income expectations to the total investment size to confirm that the return appears to be reasonable. Finally, analyze how many of the existing franchisees own multiple units as a way of increasing their total earnings from the business.

The process you should go through in answering all of these questions is threefold. First, get the official answer to the question from the franchise company. Second, talk with multiple existing franchisees to validate, confirm and perhaps expand on the official answers. Finally, go back to the franchisor to clarify any conflicting information you have received so that you are confident that you have determined the correct answers.

When you have the answers to these four questions, you’ll know if you have found a good franchise opportunity. If any of these four areas are weak, you should pass and find a different franchise.

As a final thought, once you find a company that meets your expectations in all four of these critical areas, make sure you match up well with the people involved. You should like them and feel comfortable about working with them. If you become a new franchisee, you’ll be in a very close relationship with these folks for years, so you need to be sure that everyone is on the same wavelength in terms of values and goals.


Jeff Elgin is the Buying a Franchise coach at Entrepreneur.com and has 25 years of experience in franchising, both as a franchisee and a senior franchise company executive. He’s currently the CEO of FranChoice Inc., a company that provides free consulting to consumers looking for a franchise that best matches their needs.

Fonte: Entrepreneur Magazine

Comprar um negócio não é para amadores


Desde 1992 atuo no mercado de franquias e já acompanhei muitas histórias de sucesso, bem como algumas de retumbante fracasso. Em todos os casos, os motivos do sucesso ou fracasso são múltiplos, apesar de as pessoas tenderem a reduzi-los para um ou dois aspectos mais gritantes.

Quando falamos de franquias, em especial, o primeiro fator determinante é o casamento correto de franqueador e franqueado. Toda a teoria de franquias diz que franquia não se vende, mas sim se outorga a candidatos com características adequadas ao negócio. Na prática isso é raro de se encontrar.

A área de expansão de qualquer franqueador responde por desempenho de vendas como qualquer empresa. É plenamente aceitável que dos 100% dos franqueados entrantes numa rede, algo como 10 a 15% não tenham sucesso por qualquer motivo que seja. O problema é quando VOCÊ é um destes 10%.

Mas como saber se você tem ou não perfil para um dado negócio? Pense no seguinte:

  1. Seu interlocutor é um vendedor, e vai lhe dizer o que você quer escutar.
  2. Já diz a sabedoria popular que “advogado que advoga em causa própria, tem um tolo como cliente”.

Se você tiver acesso a conselheiros habilitados ou experientes, use-os. Comprar uma empresa não é como comprar um imóvel ou um carro. Somente quem já passou por este processo sabe do que estou falando.

E mais uma coisa: saiba o que você quer. Não perca seu tempo nem o dos outros com divagações ou pesquisas intermináveis. Sempre haverá um negócio que pode ser um pouco melhor. Mas o melhor negócio é o que está dando resultados AGORA, pois como ensinou Keynes, “no longo prazo todos estaremos mortos”.

Estabeleça uma estratégia e tenha um prazo para definição. Empreender é fazer, é realizar, é alcançar resultados. Se você não consegue se decidir diante de uma proposta concreta, talvez ainda não esteja pronto para ter um negócio próprio.

Como são feitos os processos de seleção de franqueados no mundo?


Os franqueadores pouco exigem. Para muitas redes, basta ter dinheiro

Por Wilson Gotardello Filho para PEGN

RICARDO CORRÊA

O psicólogo australiano Greg Nathan, 54 anos, há 30 anos roda o mundo tentando explicar o complicado relacionamento entre franqueado e franqueadores. Em abril, será a vez do Brasil. Nathan participará, em São Paulo, do 1º Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios, organizado pelo Grupo Bittencourt e pela GS&MD Gouvêa de Souza. Em entrevista exclusiva à Pequenas Empresas & Grandes Negócios, ele revela como fazer para essa parceria dar certo:

O sr. costuma dizer que a satisfação de um franqueado não é um destino, mas um processo. Como esse processo começa?
Um processo é como uma jornada. Quando falo de satisfação de franqueados coloco em questão como a relação é conduzida enquanto durar essa jornada de negócios. Não se trata de entregar alguma coisa a alguém e partir para a próxima etapa. Não é isso. Não tem como cumprir todos os deveres e seguir adiante. É uma relação como outra qualquer, com altos e baixos e que muda de acordo com fatores externos: coisas inesperadas acontecem, as prioridades mudam, as pessoas ficam ansiosas, bravas, culpam umas às outros pelo que as aflige. Muitas coisas também acontecem internamente nas pessoas: as perspectivas mudam, as prioridades mudam, elas ficam mais velhas, ganham experiência. O que era muito importante em um determinado momento da vida, deixa de ser importante num segundo. Eu posso dar um exemplo: quando um franqueado entra na rede, a prioridade inicial é entender e aprender sobre o negócio. Nesse momento existe uma dependência do franqueador. Eles esperam que a rede mostre o que eles devem fazer. Há até mesmo um senso comum entre os franqueados de primeira viagem de que o franqueador sabe mais do que eles e por isso devem estar prontos para fazer o que eles desejam. Eu diria que é um comportamento natural, mas que pode ser arriscado se o franqueador não tiver experiência para passar para o franqueado. Mas se o franqueador for ético e competente, essa entrega inicial pode ser benvinda. O fato é que se você está entrando em um novo negócio, precisa ter uma certa humildade para começar e estar preparado para aprender. O que acontece é que, com o passar do tempo, uma vez que se aprende sobre o setor de atuação e o negócio, o franqueado não precisa mais desse tipo de informação inicial. Ele fica mais confiante, tem muito preparo técnico e também não precisa de conselhos e dicas. Muitas vezes o franqueado se sente melhor que o franqueador no nível técnico, porque ele está tocando o dia a dia dos negócios, enquanto o franqueador, na maioria das vezes, está dentro de um escritório.

E como muda a relação nesse momento?
As necessidades dos franqueados mudam. O que eles buscam no início é apoio e treinamento, e a partir desse ponto do relacionamento o que eles querem é respeito. Porque eles querem ser tratados de igual para igual. De fato, eles pensam que sabem mais que os franqueadores. Então, nesse momento eles percebem que estão tocando o negócio próprio e que o sucesso provavelmente se deve mais ao duro trabalho do dia a dia do que à ajuda do franqueador. E eles querem ser reconhecidos por isso. Então, se o franqueador continua a tratá-los da mesma maneira, isso pode levar a uma série de problemas no relacionamento. Essa mudança é muito sutil, mas muito poderosa. Pode estragar a relação.

O que os franqueados precisam buscar nos franqueadores? Quais serviços devem ser oferecidos?
Os franqueadores precisam estar preparados para oferecer diversos níveis de serviços porque, como eu disse anteriormente, existe uma diferença entre o que os franqueados precisam no início e o que eles precisam quando já têm mais tempo no negócio. Eles deveriam ser capazes de disponibilizar um acompanhamento prático para solucionar problemas técnicos quando isso for necessário. Eles também precisam ser capazes de guiar os franqueados em direção às boas práticas de gestão, devem ser transparentes na hora de dar um feedback em relação a informações financeiras e demonstrar a performance da rede em relação aos concorrentes. Isso é muito útil.

Esse tipo de auxílio ideal é difícil de achar ao redor do mundo ou a maioria das redes oferece tudo que é necessário?
As empresas se alternam em níveis de excelência. Uma vez trabalhei com uma empresa que era brilhante em relação ao que oferecia aos franqueados e como era tocada pelo presidente. Dois anos depois, voltei na mesma empresa e fiquei impressionado com a situação ruim em que se encontrava. E sabe qual foi a diferença das duas situações? A liderança da empresa havia sido trocada. A liderança de uma empresa faz grande diferença na assistência que é oferecida aos franqueados e na cultura de uma companhia. É preciso prestar atenção na liderança de uma rede.

Como o sr. avalia os processos de seleção de franqueados que são realizados no mundo?
Pela minha experiência, acredito que o problema é a falta de exigências na hora de escolher um franqueado. Os franqueadores são muito desleixados no que exigem dos candidatos. Eles só querem vender franquias. De uma maneira geral, para muitas redes, basta ter um pouco de dinheiro.

E como os processos de seleção variam ao redor do mundo?
Eles são muito diferentes. Na Austrália, os processos de seleção normalmente são rigorosos e os franqueadores exigem mais das pessoas interessadas em se tornar franqueados. Eles exigem mais informação, fazem mais due dilligence (análise e avaliação detalhada de informações e documentos antes da assinatura do contrato) e é uma prática comum exigir um plano de negócio dos franqueados. Nos Estados Unidos isso é muito raro. E a razão para isso é que o setor de franquias americano é muito mais litigioso e dominado por “influências legais”, como acontece também em outros países.

O que o sr. quer dizer com “influências legais”?
O medo das pessoas de serem processadas. Nos Estados Unidos, é muito comum ter advogados no trabalho de consultores para fechar um contrato de franquia. Isso, na Austrália, é raro acontecer. Nesses países, os advogados são usados como especialistas. Eu acredito que isso seja uma tragédia. Coloca as coisas fora de contexto. Franchising é uma maneira de fazer negócio, uma maneira de vender produtos e serviços onde todos ganham: os consumidores, os franqueados e os franqueadores. O contrato legal é apenas uma forma de deixar claro quais são as obrigações de cada um nesse negócio. A analogia que eu faço é que você precisa de um contrato como você precisa de um interruptor para usar eletricidade. Você sabe que o interruptor não é a eletricidade, ele apenas diz se tem energia ou não. A relação entre franqueados e franqueadores não é o contrato. O relacionamento entre as parte é muito mais poderoso e complexo do que o contrato. A maioria das quebras de contratos não acontece por conta de problemas legais, mas por causa de uma falta de confiança e comprometimento de uma das partes.

Mas não é mais seguro contar com advogados e contratos?
Um advogado deve estar envolvido no processo de escolha de uma franquia para auxiliar o futuro franqueado, assim como o franqueador também deveria ter um advogado. Mas o escritório de advocacia não deve ser a parte dominante e ditar os termos comerciais, negociar as franquias e definir a cultura de uma empresa. Os advogados deveriam ser especialistas em entender a documentação jurídica do processo e reduzir os riscos de ser processado. Eu acredito que os advogados têm uma função muito importante no setor de franquias, mas, infelizmente, nos países em que eles desfrutam de muita influência e poder as empresas colocam muita ênfase em uma área que não necessariamente significa o sucesso de uma franquia.

E por que essa situação é comum em alguns países e não em outros?
Eu acredito que seja uma diferença cultural. Os países europeus e do sudeste asiático não têm uma cultura litigiosa como nos Estados Unidos, por exemplo. Eu acredito que seja algo que veio se firmando historicamente e tem grande impacto no setor. A força dos advogados no mercado americano é o que não leva os franqueadores daquele país a exigir um plano de negócios ou projeção de ganhos dos futuros franqueados, por exemplo. O franqueador fica com medo de exigir um plano de negócio e correr risco de ser processo caso ele não se concretize. Ele tem medo do franqueado chegar um dia e dizer: “você olhou o meu plano de negócio e não me avisou que não ia funcionar. Você é responsável pelo meu fracasso”. Um franqueado com plano de negócio é muito comum na Austrália. Os franqueadores até exigem. Isso passa confiança de que o franqueado está empenhado em fazer o negócio dar certo. Ter um plano de negócios é fundamental.

Além de ter um plano de negócio, o que um franqueado precisa fazer para a franquia dar certo?
Os franqueados precisam ter um bom apoio do meio social em que vivem. Tocar um negócio pode ser um trabalho muito estressante e ter pessoas para conversar e encorajar quando se está sob pressão ajuda bastante. É um sinal muito ruim se os parceiros ou familiares dos franqueados têm uma postura negativa em relação ao negócio. Além disso, o franqueado precisa ter dinheiro suficiente para garantir o crescimento do negócio e investimentos em marketing local sem comprometer os funcionários ou a infraestrutura. Como em uma jornada, em que é preciso energia e disposição para seguir adiante, o franqueado precisa de dinheiro. Um plano de negócio e previsões financeiras também são muito importante, como já falei anteriormente. Eles devem também conversar com o maior número de franqueados possíveis e fazer pelo menos duas perguntas fundamentais. A primeira é: como está o desempenho financeiro do seu negócio? Tenha certeza que essa performance está em linha com o que você imagina. Outra pergunta importante é: se você pudesse voltar no tempo, investiria nessa franquia de novo? E se a resposta for negativa, pergunte por que não? De maneira geral, essas duas perguntas são as mais importantes.

O sr. já afirmou que se um franqueado está frustrado com o desempenho do seu negócio, deveria olhar no espelho, porque o problema pode estar na gestão. Quais são os erros mais comuns que eles cometem?
Eles têm expectativas irreais em relação a como o franqueador pode ajudá-los. A capacidade de relacionamento deles pode não ser muito boa e eles podem se tornar bravos ou nervosos. Eles também podem não compartilhar a performance do negócio com os franqueadores por se sentirem invadidos. Isso é um grande erro. Porque se o franqueador não sabe como é o desempenho do franqueado, como ele pode ajudá-lo? Eles não conseguem ler mentes. Frequentemente eles também são relutantes com mudanças. As pessoas, por natureza, não gostam de mudanças. Quando os consumidores estão mudando e o mercado está mudando, as franquias também precisam mudar. E isso pode ser em termos de produtos, vendas, ou qualquer outra coisa. Às vezes, os franqueadores não querem mudar. Eles acreditam que compraram um modelo de negócio e não querem operar uma loja diferente da que foi comprada. Eles também não gostam de gastar dinheiro com essas mudanças. Mesmo que haja evidências que se trata de uma mudança positiva, eles resistem, e isso pode ser um grande erro.

Como é a relação entre franqueados e franqueadores ao redor do mundo? É difícil encontrar situações em que ambas as partes estão satisfeitas?
Essa pergunta tem uma resposta bastante complexa. De maneira geral, a satisfação de ambas as partes no setor de franquias é bastante semelhante ao redor do mundo por mais diferenças que existam entre os países. Mas difere bastante entre as empresas. Algumas companhias têm franqueados mais satisfeitos que outras. Mas é difícil de quantificar. Como eu disse, a satisfação pode variar de acordo com o tempo da pessoa na rede de franquia. Por exemplo, eu já trabalhei com uma companhia que tinha recorde de satisfação entre os franqueados durante um tempo. Um ano depois, voltei ao local e a situação era inversa. O que aconteceu foi determinado pelo conceito “fator-e” dos franqueados (franchisee e-factor), que eu descrevo no meu livro “e-factor”. Esse conceito demonstra que os franqueados normalmente entram na rede muito satisfeitos e depois perdem o entusiasmo ao longo do tempo. Se muitos franqueados entraram na rede ao mesmo tempo, o índice de satisfação também vai cair bastante num segundo momento. Outra situação é que às vezes é possível encontrar grupos de franqueadores, ou muito satisfeitos ou bastante insatisfeitos, por algum motivo específico. Durante a crise financeira mundial, as relações foram testadas em todas as companhias. E as empresas que se preocuparam com os franqueados e deram apoio de uma maneira prática, passaram pela crise de uma forma tranquila. Por esse tipo de atitude, minhas pesquisas indicam que as redes de franquias se saíram muito melhor na crise do que outros setores da economia.

Como foi o desempenho das redes de franquias ao redor do mundo em 2009?
No Japão foi muito difícil, nos Estados Unidos também. Na Austrália foi um pouco melhor. Na Inglaterra foi muito ruim. O Canadá passou um pouco ao largo dos problemas enfrentados nos Estados Unidos. A Índia está bem. A China também. Os Estados Unidos sofreram mais porque foi onde tudo começou. Os bancos foram muito afetados, o desemprego aumentou muito. A confiança diminuiu e isso impactou nas pequenas empresas.

O sistema de franquias é mais atraente para os países em desenvolvimento?
Sempre existe um risco nesses mercados. Veja o que aconteceu na Índia, que teve uma explosão no número de shopping centers. Hoje o país não tem dinheiro para sustentar esse número de empreendimentos e existe uma fascinação com o setor de franquias. Também existe muita confusão em relação a informações erradas. As pessoas dizem que oito em cada dez empresas fecham nos primeiros anos enquanto esse índice de franquias é reverso, duas em cada oito. Essa mentira é um absurdo e ninguém nunca provou que é errado. As pessoas ainda acham que isso é verdade.

Como o sr. vê o mercado brasileiro?
Não sei muita coisa. Estou indo ao Brasil apenas para dividir meu conhecimento. Eu acredito que o setor de franquias está muito vibrante. O número de redes está crescendo muito. E o país está muito otimista. Acredito também que tem uma oportunidade para o setor de franquias se aperfeiçoar e criar bons hábitos, já que se trata de um mercado muito jovem.

Existem grandes diferenças entre as legislações de franquias de um país para outro?
As diferenças não são tão grandes como aparentam. A dificuldade nos Estados Unidos, por exemplo, é que o país tem 50 estados, cada um com sua própria legislação. Essa é uma das razões que tornam os advogados muito poderosos nos Estados Unidos. Na Austrália temos apenas uma lei de franquias. Isso é muito mais positivo. Simplifica. Ter somente uma lei nacional é bastante positivo para o setor.

Muitas companhias estrangeiras têm interesse no Brasil. Elas normalmente entram no país através do sistema de master-franqueados. Apesar do sucesso de redes como o McDonald’s, muitas não deram certo. Qual a maior dificuldade de se estabelecer em um país estrangeiro?
O que acontece é que as pessoas são gananciosas, porque o dinheiro envolvido nesses negócios é muito grande. Existe uma tentação de fazer o negócio ser mais atraente do que realmente é. Isso é um dos fatores. O outro fator é que o franqueador pode receber uma quantia de dinheiro para vender a propriedade intelectual. E quando consegue esse dinheiro segue em frente e não providencia nenhum tipo de suporte ou incentivo que prometeu. O que sempre acontece também é que o master-franqueado subestima as diferenças culturais entre os países. E pode haver muita diferença no comportamento. É um grande erro achar que os consumidores responderão aos produtos e serviços de uma mesma maneira em todos os países. E tanto o franqueador quanto o master-franqueado não sabem o que fazer nessas situações, porque eles nunca viveram nada parecido antes. Nessas situações, quem fica de lado são os franqueados.

E qual seria a alternativa ao modelo de master-franqueado?
Eu acredito que a solução é ter um acordo para abrir três unidades antes de um contrato para abrir 100 unidades em todo o país. Isso representa testar um modelo de negócio. Acordos de grande porte deveriam ser assinados apenas depois da certeza de que o negócio funciona.

E por que as coisas não acontecem dessa maneira?
Por ganância, impaciência, vontade de alcançar um determinado objetivo. Muitas dessas empresas são de capital aberto. Um contrato que vai trazer alguns milhões de dólares é visto de maneira positiva pelos acionistas. Mas é uma visão de curto prazo, movida pela ganância e pela impaciência. Existe também uma falta de consciência de todos que estão envolvidos nesse processo. Uma falta de planejamento de longo prazo, não em relação aos próximos três meses, mas aos próximos três anos.

Você escreveu um livro sobre as visitas de campo (“Improving fields visit”) que as redes de franquias fazem nos franqueados. Como são essas visitas ideais?
A maioria das redes oferece um auxílio cara a cara (face to face) aos franqueados. Às vezes, esse suporte é feito eletronicamente, por telefone ou internet. Ou uma combinação de tudo isso. Essas visitas são extremamente importantes porque são nessas situações que o franqueado recebe informações sobre como melhorar o desempenho de uma loja. Apesar de todas as redes de franquias realizarem essas visitas, existem muitas diferenças. É possível encontrar companhias que têm uma pessoa para atender 100 franqueados. O que é ridículo.

E qual a proporção ideal?
Uma vez que chega a uma pessoa para 20 franqueados fica muito difícil atender a todos. Menos de uma para 20 é o ideal. Algumas companhias visitam todos os meses, outras a cada três meses. Depende do franqueado e da área de atuação.

E o que as empresas estão realizando para aperfeiçoar essas visitas?
Algumas empresas estão contratando auditores para passar uma vez por mês em cada loja para recolher informações financeiras. Essas informações então são passadas para consultores que vão sentar com os franqueados e realizar um plano de negócio a cada três meses. Depende da maturidade da empresa. Também já vi empresas com diretores regionais que fazem treinamentos de um dia para planejar os próximos três anos a cada um ano ou um ano e meio. Eles discutem planos de sucessão, objetivos a longo prazo, discutem quando seria um bom momento para abrir novas lojas. As visitas de campo são incrivelmente importantes para o setor de franquias.

Como é a rede de franquias ideal? Como o franqueador deve agir para ter uma boa empresa?
Existem alguns pontos estratégicos que são fundamentais: fique perto dos consumidores e faça pesquisas continuamente. Proteja sua marca, tenha certeza de que todos entendem o que você propõe, demonstre que sua proposta de negócio é melhor que o do concorrente. Meça a satisfação dos consumidores constantemente. Isso é a coisa mais importante do negócio. Se os consumidores não compram, tudo para. O franqueador também precisa ter boas práticas de recrutamento, ter certeza que as expectativas estão alinhadas com o que se espera de ambas as partes, dar suporte útil aos franqueados (isso inclui consultoria, treinamento, conferência). Precisam ter liderança e alto nível de respeito entre as pessoas. E medir os indicadores dentro do negócio, constantemente. Usar esses dados para ajudar a rede a ter um desempenho melhor é fundamental.

Leia também o clássico artigo de Greg Nathan, The E-Factor.

Você tem perfil para ser um franqueado?


100 questões que você deve fazer ou responder antes de comprar uma franquia.

Este artigo foi originalmente publicado no Franchise Bible da Entrepreneur Press.

http://www.entrepreneur.com/franchises/buyingafranchise/franchisebasics/article70494.html

Finanças
1. Você, seu cônjuge e outros membros da família discutiram a idéia de comprar uma
franquia?
2. Vocês estão completamente de acordo sobre esta decisão?
3. Você tem os recursos financeiros requeridos para adquirir a franquia? Se não, aonde
pretende conseguir estes fundos?
4. Você e seu cônjuge estão preparados para os sacrifícios de tempo e financeiros que
envolvem uma operação de franquias?
5. As possíveis perdas de benefícios do mercado corporativo, incluindo planos de
aposentadoria, serão suplantadas pelas possíveis recompensas financeiras e de autorealização
que podem advir de um negócio próprio?
6. Você fez um levantamento por escrito de seus ativos e dívidas, assim como de sua
disponibilidade de recursos líquidos?
7. Sua reserva financeira lhe permitirá viver confortavelmente por pelo menos um ano,
permitindo que o negócio atinja seu ponto de equilíbrio antes que você precise comece
a retirar recursos da empresa?
8. Você tem fontes alternativas de recursos, incluindo amigos e parentes que possam lhe
emprestar recursos na eventualidade de sua disponibilidade se mostrar inadequada?
9. Você está ciente que a maior parte dos novos negócios, incluindo franquias, atinge o
ponto de equilíbrio de maneira sustentável em até um ano de operação?
10. Seu cônjuge permanecerá empregado em sua atividade atual enquanto a franquia está
em seu estágio inicial?
Pessoais
11. Você e seu cônjuge estão habilitados a lidar com as pressões físicas e psicológicas
envolvidas com a gestão de um negócio próprio, advindas de longas jornadas de
trabalho e rotinas administrativas tediosas?
12. Algum membro da família, em especial crianças pequenas, poderá sofrer com sua
ausência por longos períodos enquanto você se concentra no novo negócio?
13. Você está preparado para abrir mão de alguma independência de ação em troca das
vantagens que uma franquia lhe proporciona?
14. Você realmente examinou o tipo de franquia que deseja e chegou a conclusão que irá se
realizar com sua opção por muitos anos – talvez até sua aposentadoria?
15. Você e seu cônjuge fizeram check-ups médicos recentemente?
16. Seu estado de saúde está em ordem? E de seu cônjuge?
17. Você e seu cônjuge gostam de trabalhar com outras pessoas?
18. Você tem habilidade e experiência para trabalhar em consonância com o franqueador,
seus empregados e clientes?
19. Você já pediu a opinião de seus amigos e parentes sobre seu perfil emocional, mental e
físico para tocar um negócio próprio?
20. Você tem algum substituto capaz e motivado a assumir o negócio caso você tenha algum
tipo de impedimento?
21. Se a franquia não é próxima de sua residência atual, está claro para você que não é uma
boa idéia querer mudar para mais perto até que o novo negócio esteja estável?

Negócios
22. Você e seu cônjuge têm experiência profissional que os qualifique para o tipo específico
de franquia que estão adquirindo?
23. É possível para você ou seu cônjuge ter algum envolvimento com o tipo de negócio que
pretende adquirir antes da compra efetiva?
24. Você fez uma pesquisa independente sobre o segmento de mercado em que pretende
investir?
25. Se você já selecionou algumas franquias, já pesquisou o histórico e a experiência de seu
franqueador em potencial?
26. Você já avaliou se o produto ou serviço que pretende vender tem mercado no território
em estudo, bem como se os preços estão adequados?
27. Como será o mercado de seus produtos e serviços daqui a cinco anos?
28. Como é a concorrência atual no território em estudo?
29. De outras franquias?
30. De negócios independentes?
Outras considerações
31. Você conhece algum advogado especializado em franquias e negócios que pode avaliar
o contrato que você está considerando?
32. Você conhece algum contador com visão de negócios que possa assessorá-lo?
33. Você preparou um plano de negócios para a franquia de sua escolha?

CHECKLIST PARA ENTREVISTAR FRANQUEADOS ATUAIS
34. Você está satisfeito com seu franqueador?
35. Sua franquia é lucrativa?
36. Você tem obtido os resultados (lucros) que projetou?
37. Seus custos estão compatíveis com os que o franqueador lhe informou durante o
processo de venda?
38. O produto/serviço que você vende tem boa qualidade?
39. A entrega de produtos pelo franqueador é adequada?
40. Quanto tempo você demorou para atingir o ponto de equilíbrio?
41. O treinamento oferecido pelo franqueador foi adequado?
42. Qual sua opinião sobre o treinamento?
43. É fácil lidar com o franqueador? Ele é justo e equilibrado em suas decisões?
44. Seu franqueador ouve suas preocupações?
45. Você já teve algum desentendimento com seu franqueador? Se sim, por favor
especifique.
46. Se você teve algum desentendimento, foi capaz de resolvê-lo?
47. Como conseguiu resolver o problema?
48. Você sabe de algum problema que o franqueador tenha com algum outro franqueado?
Qual a natureza do problema?
49. Você sabe de algum problema que o franqueador tenha com o governo?
50. Você sabe de algum problema que o franqueador tenha com as autoridades locais?
51. Você sebe de algum problema que o franqueador tenha com concorrentes?
52. Você está satisfeito com o suporte promocional e de marketing oferecido pelo
franqueador?
53. O manual de operações do franqueador foi útil?
54. O que você acha dos manuais?
55. Os manuais são atualizados com freqüência? Por quê?
56. Algum outro comentário que você queira fazer?
CHEKLIST DE INFORMAÇÕES A OBTER DO FRANQUEADOR
57. Qual a natureza da pessoa jurídica do franqueador? (limitada, S.A.)
58. O franqueador é uma corporação com gestão profissional e bem treinada?
59. O franqueador tem ao menos uma operação própria do negócio em estudo?
60. O franqueador está envolvido em outros negócios?
61. Há um território exclusivo determinado pelo tempo do contrato?
62. Pode haver um segundo ou um terceiro franqueado em seu mercado local?
63. Você tem direito de preferência para compra de áreas adjacentes à sua?
64. O franqueador fará uma sublocação do imóvel para você?
65. Ele o ajudará a encontrar um imóvel para instalação da franquia?
66. Você deverá locar ou adquirir equipamentos, sinalização ou material decorativo da
franqueadora? Se sim, os preços são razoáveis?
67. O franqueador pode financiá-lo? Se sim, quais as condições?
68. O franqueador cobra alguma outra taxa além das especificadas na Circular de Oferta de
Franquias? Se sim, quais são elas?
69. O franqueador lhe forneceu informações sobre vendas reais, médias ou planejadas?
70. O franqueador lhe forneceu informações sobre margens reais, médias ou planejadas?
71. O franqueador lhe forneceu informações sobre lucros reais, médioss ou planejados?
72. Que informação você recebeu?
73. O franqueador lhe forneceu um levantamento dos franqueados bem sucedidos?
74. Ele lhe entregará uma lista com seus nomes e contatos?
75. Há alguma restrição sobre o que você pode vender na franquia? Se sim, quais são elas?
76. O franqueador permite que haja variações nos contratos de alguns franqueados? Qual a
natureza destas alterações? Isto pode lhe afetar de alguma forma?
77. No caso de você vender sua franquia para o próprio franqueador através de cláusula de
preferência de recompra, você será remunerado pelo fundo de comércio que criou no
negócio?
78. O franqueador tem suas marcas, logotipos, marcas de serviços ou símbolos registrados
nos órgãos competentes?
79. Você pode, enquanto franqueado, usá-los sem restrição?
80. Há alguma restrição, exceção ou condição? Quais são elas?
81. Há alguma patente ou direito autoral sobre equipamentos ou materiais que você
venderá?
82. O franqueador tem algum contrato de imagem com alguma figura pública para efeito de
propaganda? Quais os termos?
83. O franqueador o investigou o suficiente para assegurar-se que você pode operar com
sucesso uma unidade?
84. O franqueador opera de acordo com a legislação vigente de franquias? Há regulamentos
específicos para o produto e serviço oferecidos? Ele os segue?
85. O franqueador tem uma reputação de honestidade e justiça entre os franqueados?

Outras questões
86. Há quantos anos o franqueador está em operação?
87. Quais os limites e características do território que lhe foi oferecido?
88. Qual o investimento total que o franqueador exige do franqueado?
89. Como o franqueador utiliza a taxa de franquia?
90. Qual a duração do treinamento inicial oferecido pelo franqueador?
91. Quais suas obrigações em comprar ou locar produtos e serviços do franqueador ou
outras fontes específicas?
92. Quais suas obrigações em comprar ou locar produtos e serviços de acordo com as
especificações do franqueador?
93. Quais as condições contratuais referentes ao encerramento do contrato, alterações
contratuais e condições de renovação?
94. Sob quais circunstâncias você pode encerrar o contrato?
95. Se você decidir por encerrar o contrato de franquia, o que custará?
96. Qual a experiência profissional e de negócios das pessoas chave da franqueadora?
97. Qual o índice de sucesso da operação de franquia?
98. Qual o histórico do franqueador em relação a litígios passados? Já teve alguma falência
ou concordata?
99. Qual a qualidade dos demonstrativos financeiros apresentados pelo franqueador?
100. O que exatamente o franqueador pode fazer que você não consegue fazer sozinho?

Quero vender minha franquia. Por onde começo?


Há diversos motivos para alguém querer vender uma empresa. Dentre os mais comuns, destacamos:

  1. Questões familiares: separação de casal, nascimento de mais um filho, necessidade de dar atenção a idosos.
  2. Necessidade de mudança de cidade: por questões familiares ou por mudança profissional de um dos cônjuges.
  3. Fadiga: o empreendedor quer fazer algo diferente, mudar de rotina.
  4. Oportunidade de negócio: surgimento de uma nova oportunidade de investimento, ou simplesmente passar o negócio atual no momento em que está valorizado.
  5. Capacidade financeira: o empreendedor não está capitalizado para fazer melhorias necessárias no negócio para que ele se mantenha competitivo.
  6. Desempenho: resultados abaixo do esperado, endividamento da empresa, esgotamento da capacidade financeira do empreendedor.
  7. Visão: falta de expectativas, esgotamento do modelo de negócios, baixa competitividade.
  8. Concorrência: alteração significativa em aspectos fora do controle do empreendedor, surgimento de novos concorrentes, concorrência desleal.

É de fundamental importância que se tenha uma visão clara da motivação para a venda. Para tanto, se exige do vendedor muita maturidade para reconhecer seus pontos fortes e fracos, o que fez de certo e de errado e o que deveria ter feito de maneira diferente. Isto para que se identifique se esta empresa está fadada ao fechamento ou se com um novo proprietário há chances de obter resultados melhores (mesmo que os atuais sejam positivos).

A Oferta de Venda

Tomada a decisão de venda, devemos arregaçar as mangas e preparar uma Oferta de Venda. Coloque-se na posição do comprador: que tipo de informações você gostaria de receber se estivesse comprando uma empresa? São estas informações que devem constar desta Oferta:

  1. Diagnóstico
    1. Dados econômicos: demonstrativos de resultados inteligíveis, seguindo princípios contábeis padrão de mercado (DRE, Balanço, composição do endividamento e/ou financiamentos)
    2. Dados operacionais: histórico de vendas, custo de mercadoria, fatores de sazonalidade, estoques, fatores críticos de sucesso do negócio em análise.
    3. Dados de Pessoal: organograma, descrição de funções, situação de cada empregado (regime de contratação, salários, benefícios, jornada de trabalho, avaliação de desempenho)
    4. Situação dos contratos: de franquia, de locação, shopping center (quando houver),  fornecedores, incluindo serviços, como alarmes, locação de equipamentos, e outros.
    5. Inventário: descritivo de todos os bens da empresa
  2. A Oferta
    1. Especificar o que está sendo vendido: os ativos ou a Pessoa Jurídica? Ponto comercial? Propriedade do imóvel?
    2. Qual o preço e quais as condições de venda?
    3. Garantias exigidas no caso de parcelamento
  3. Anexos
    1. Circular de Oferta de Franquias atual do franqueador: qual o procedimento do franqueador na revenda? Inicia-se um novo contrato de franquia ou o atual é transferido? Quanto tempo resta? Há alguma taxa de transferência?
    2. Contrato de locação atual: há alguma negociação em andamento com o proprietário? O contrato atual prevê a transferência?
    3. Minuta de Contrato de Compra e Venda: este documento já deve prever situações como o tratamento de passivos fiscais e tributários, questões de sucessão, regime contábil da transferência (caixa ou competência), entre outros.

Ao responder  as perguntas do possível comprador ANTES que ele as faça, você demonstra segurança e transparência. Isto tende a diminuir os riscos e incertezas da transação e, portanto, num melhor valor final de negociação.

Definição do Valor de Venda

Há diversas formas de se estabelecer o valor de uma empresa. Em alguns segmentos de mercado há umas fórmulas simples como “X vezes o valor do faturamento”. Na verdade esta é uma forma prática para um mercado com lucratividade já conhecida.

Exemplo:

Faturamento: 50 mil
Lucro (25%): 12,5 mil
Prazo de retorno: 24 meses
Valor da empresa: 24 x 12,5 = 300 mil
Multiplicador: 300 / 50 = 6 vezes o faturamento

O que mais interessa no valor de um negócio é a projeção de lucros e os investimentos necessários para atingir esta projeção. É o que tecnicamente chamamos de fluxo de caixa projetado descontado.

Mas e se a empresa não dá lucro? Note que falamos de fluxo de caixa PROJETADO. Se não houver um planejamento que resulte em lucro futuro, simplesmente não há porque alguém comprar a empresa.

Outros parâmetros que podem balizar o valor do negócio:

  • Quanto o comprador gastaria para montar uma franquia numa localização similar?
  • Qual a situação dos equipamentos e instalações? Sua obsolescência e necessidade de atualização, reposição ou reformas?
  • Há passivos a serem considerados? Quem ficará responsável por sua quitação?

IMPORTANTE: ao avaliar o lucro de uma empresa, jamais leve em consideração resultados obtidos através de sonegação ou descumprimento de obrigações legais ou fiscais. Se ao longo do tempo você obteve vantagens advindas de sonegação ou qualquer outro procedimento “heterodoxo”, contente-se com o que já obteve, mas esta vantagem não deve ser considerada quando da precificação do negócio. Aliás, confessar que sonega irá criar um fator de insegurança para o comprador, pois aumenta seu passivo fiscal.

Participação do Franqueador

Procure seu franqueador e exponha suas razões para sua decisão e veja como ele pode ajudá-lo. Normalmente franqueadores têm em arquivo pessoas interessadas ou que já se interessaram pelo negócio em seu território. De qualquer forma, ele tem a prerrogativa de aceitar ou não o novo franqueado; assim, nem pense em vender a empresa e só depois comunicar o fato consumado.

Veja que o franqueador tem algumas preocupações com este processo também:

  • O desempenho desta unidade é positivo? Um possível novo franqueado estará adquirindo um bom negócio ou é melhor já propor uma mudança de ponto, por exemplo? Há necessidade de novos investimentos (reforma, novos equipamentos, estoques)?
  • Valor de venda: normalmente os franqueadores querem que o franqueado vendedor saia bem remunerado para poder alardear que fez um bom negócio com aquela franquia; ao mesmo tempo, ele precisa assegurar que o comprador invista um valor justo, para que o novo franqueado não se frustre com seu investimento no médio prazo.
  • Processo de transição: os franqueadores normalmente cobram uma taxa de transferência pois terão que treinar o novo franqueado, bem como dar suporte como se fosse uma operação nova.

Divulgação da Venda

O próximo passo é a divulgação de sua oferta de venda. Há que se tomar cuidado pois anunciar num jornal nem sempre é a melhor política. Você pode encarar problemas com clientes, com pessoal, fornecedores, credores, enfim, com diversos agentes responsáveis pela sustentação do negócio.

Tendo um candidato em vista, apresente sua oferta de vendas de maneira transparente e profissional. Cabe ao franqueador justificar o potencial do mercado e qual o plano de ação para a melhoria de desempenho da unidade.

Tome cuidado para quem você dá informações sobre sua empresa. O candidato deve ser qualificado e, em princípio, pré-aprovado pelo franqueador. Não perca seu tempo entrando em uma negociação para só depois descobrir que o possível comprador não tem os fundos necessários à compra, ou que precisa vender um imóvel para poder fazer uma oferta.

Prepare sua franquia para receber possíveis compradores. Invista um pouco de tempo e dinheiro para fazer aqueles pequenos consertos que estão pendentes há tempos, dar uma mão de tinta aonde necessário, faça uma faxina geral, renove o uniforme da equipe, enfim, tome todas as providências para valorizar seu ativo – ou pelo menos para não desvalorizá-lo.

Negociação

Não tente justificar o injustificável: o pior que se pode fazer é dizer que o comprador atingirá resultados positivos facilmente.  Se fosse verdade, porque você não o fez? Segure sua ansiedade. O mesmo é válido para o franqueador.

Qualquer comprador com um pouco de juízo não se deixa levar por simplificações exageradas.

A etapa da negociação exige firmeza e sangue frio. Mesmo que o motivo da venda seja fazer um bom negócio, a ansiedade é o maior inimigo de qualquer negociador. Você precisa ter objetivos e estratégia de negociação claros. Saber seus limites para cada item passível de negociação (preço, condições de pagamento, garantias, passivos, entre outros).

A negociação pode levar de semanas a meses. É fundamental que durante este processo você não negligencie sua empresa, mantendo-a saudável. Lembre-se que esta negociação pode não dar em nada e você continuará com a empresa sob sua gestão até encontrar outro candidato.

Assessoria Jurídica

No momento da venda você precisará do auxílio de um advogado para tratar dos diversos aspectos legais da transação. Assim, recomendo que você o contrate logo no início do processo, e siga suas instruções. O advogado será necessário para:

  • Elaborar o contrato de compra e venda da empresa ou dos ativos, bem como lidar com os aspectos de pessoal (rescisão de contratos de trabalho).
  • Negociar a transferência do contrato de franquia ou seu destrato com o franqueador, quando normalmente as partes precisam dar quitações mútuas de obrigações. No caso de dívidas com o franqueador, este é o momento de encerrar a pendência.
  • Negociar a transferência ou destrato de locação.

É importante que seu acordo com o advogado preveja algum suporte para problemas que porventura aconteçam em até dois anos da venda, como processos trabalhistas, ou cinco anos no caso de questões tributárias.

Transição

Uma vez fechado o contrato, normalmente o novo franqueado deverá passar por um treinamento na franqueadora antes de assumir a operação. Neste momento é importante que você não “deixe a peteca cair”. É o efeito “aviso prévio”.

Aproveite este período para organizar sua saída, preparar a equipe para a transição, rever os controles financeiros para garantir que não haja mal-entendidos sobre a transferência do caixa, dos contratos, do contas a pagar e receber.

Em muitas situações, todos os empregados devem ser demitidos e ter estas demissões homologadas antes que possam ser recontratados pelo comprador. Cabe às partes – vendedor e comprador – administrar a ansiedade normal que atinge os empregados neste momento.

É importante ter em mãos um checklist de todos os itens de ação, como mudança de contas (telefonia, energia elétrica, alarme), obtenção de licença de funcionamento, e ser diligente em sua execução. Quanto antes o comprador assumir a empresa integralmente, melhor.

Serviços Especializados

Dada a complexidade desta operação, recomendamos  a contratação de serviços especializados tanto na elaboração da oferta de vendas quanto assessoria para a negociação. Seu assessor precisa conhecer o franqueador, seus produtos e serviços e apresentar ao comprador um plano de ação plausível de maneira independente.

A Claro.ADM conta com profissionais experientes na intermediação de negócios, em especial franquias em operação.

Para maiores informações, contate-nos via franquias@claro.adm.br ou (11) 2626-8327

Renato Lapa Claro é graduado em Administração de Empresas pela EAESP – Fundação Getúlio Vargas e atua no mercado de franquias desde 1992. Diretor da Associação Brasileira de Franchising por duas gestões, é sócio-diretor da Claro.ADM desde 2007.

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